001   |  februari 2020Netwerk voor arbeidsrelaties en personeelsbeleid
An Dewaele (Barco)“Cultuur: bouwstenen komen voor de waarden”Talentmanagement kritisch herbekeken | Interne opleiding | Job Demands-Resources | In de rechtbankNavigeer doorheen het tijdschrift via het icoontje (rechtsboven) of door te swipen.

001 | HR.Square | februari 2020Inhoud

Inhoud
InterviewAn Dewaele (Barco)“Cultuur: bouwstenen komen voor de waarden”
Eerst de strategie, dan de structuur die daar het best bij past, om dan te werken aan een up-to-date cultuur: dat is waarmee Barco de afgelopen jaren intensief bezig is geweest. Het doel is de leidende positie op de wereldmarkt te verstevigen. HR speelde en speelt daarbij een sleutelrol.LeesCaseSiebren De Schutter (Ter Beke)Interne opleiding: van operator tot basistechnicus in 20 lesdagen
Technisch geschoold personeel aantrekken, is uiterst moeilijk. Veel HR-verantwoordelijken overwegen daarom zelf opleidingen te organiseren. Vleeswarenproducent Ter Beke startte in 2018 met een eerste traject en slaagde erin drie operatoren te laten doorgroeien tot basistechnicus. Twee nieuwe opleidingsprogramma’s staan in de steigers.LeesDossier TalentmanagementNicky Dries (KU Leuven)“Alles begint bij uw talentfilosofie”
Talentmanagement opnieuw onder de loep nemen kan pas als duidelijk is waarover het precies gaat. Professor Nicky Dries gidst ons langsheen de relevante wetenschappelijke inzichten en wijst op de implicaties voor de praktijk op de werkvloer.
LeesDossier TalentmanagementAnand Van Zelderen (KU Leuven)“Meer inclusieve talentenpools leiden tot meer negatieve reacties bij niet-geselecteerde collega’s”
Zijn managers bezorgd over de reacties van werknemers bij de invoering van een nieuw talentmanagementprogramma? Welke reacties verwachten ze? Stemt die verwachting overeen met de werkelijke reacties van de werknemers? Op basis van onderzoek waaraan ook HR Square-leden meewerkten, komt Anand Van Zelderen (KU Leuven) met opvallende resultaten.
LeesDossier TalentmanagementLesley Vanleke (TalentLogiQs)“Toekomstgericht talentmanagement is integratie”
Talentmanagement 4.0 verschilt van het traditionele talentmanagement en biedt voordelen voor medewerker en organisatie. De uitdaging is de geslaagde integratie van twee perspectieven, dat van het individu en dat van de organisatie.
LeesDossier TalentmanagementSandra Hoeylaerts (Huntsman)“Klare taal zorgt voor duidelijkheid”
Talentmanagement is niet nieuw voor chemie-multinational Huntsman. Na een aantal jaren was het echter belangrijk de aanpak te evalueren en optimaliseren. Wereldwijd een gemeenschappelijke taal en de focus op ontwikkeling van high potentials vormen de sleutelelementen.
LeesDossier TalentmanagementKatrien D’haeseleer (Puratos)“Groei staat centraal, voor alle medewerkers”
Bij zijn talentmanagement maakt Puratos gebruik van een klassieke ‘nine box’-methodologie. Voor alle bedienden bekijkt de organisatie wat de volgende stap in de loopbaan zou kunnen zijn. Iedereen krijgt persoonlijke feedback over zijn of haar ontwikkelingsmogelijkheden.
LeesDossier TalentmanagementSiska D’hoore (Nationale Bank van België)“Transparant proces dat begint bij de medewerker”
De Nationale Bank van België (NBB) ging in 2018 van start met een talentmanagementproces. De eerste concrete stappen zijn vorig jaar gezet. Het doel is op zoek gaan naar de toekomstige senior managers en meer vrouwen op dat niveau te krijgen. Head of HR Management Siska D’hoore verschaft tekst en uitleg.
LeesAdviesraadTom Vlieghe (Acerta)Continue flexibele bewegingen als wapen tegen de 'five year itch'
Werknemers blijven vandaag gemiddeld tien maanden langer bij hun werkgever dan tien jaar geleden. Is dat goed nieuws? Ja en neen. Het is vooral een reden om aandachtig te blijven en werk te maken van interne mobiliteit in de vorm van een continue, flexibele beweging.
LeesOnderzoekJob Demands-Resources: Meer nuance nodig
Wie in HR actief is, heeft wel al eens gehoord van het Job Demands-Resources-model: een job stelt taakeisen aan een werknemer, maar daartegenover kunnen we energiebronnen zetten. Dat klinkt erg eenvoudig, maar het wordt complexer zodra men gaat graven. We lazen de erg interessante en relevante academische paper 'Challenging the Universality of Job Resources: Why, When, and For Whom Are They Beneficial?' en delen met u wat we leerden.
LeesIn de rechtbankAnouck Stabel (Claeys & Engels)Ook bij staking is wegbelemmering een misdrijf
Recent boog het Hof van Cassatie zich over de veroordeling van een vakbondsmilitant voor feiten die zich hadden voorgedaan in het kader van de algemene staking van 24 juni 2016. Het Hof besloot dat de appelrechters de betrokkene terecht hadden veroordeeld voor kwaadwillige wegbelemmering en dit ongeacht het bredere opzet, die het moreel bestanddeel van het misdrijf niet wegneemt.
LeesIn de rechtbankJulie Devos (Claeys & Engels)Bloggen achter de rug van de werkgever: mag dat?
Een werknemersvertegenwoordiger maakte een blog om informatie te delen met zijn collega’s zonder dat de werkgever hier toegang toe had. Kan dit een ontslag om dringende reden rechtvaardigen? Het Arbeidshof van Brussel sprak zich hier recent over uit.
LeesInternationaal werkEster Vets (Claeys & Engels)Mogelijke herkwalificatie sociale zekerheid bij bestuurdersmandaat in het buitenland
Het algemene uitgangspunt van de Europese Verordening 883/2004 die de nationale zekerheidsstelsels coördineert is dat er slechts sociale zekerheidsbijdragen in één lidstaat moeten worden betaald (‘uniciteit van wetgeving’). Maar waar moet dat gebeuren en over welk type bijdragen gaat het?
Lees

001 | HR.Square | februari 2020DoordenkerDoordenker
Deze rubriek is speciaal bedacht om de auteur ervan, maar in de eerste plaats ook u eens te laten gaan. Op basis van evidence gaan we luchtig in op mogelijk controversiële HR-gebonden kwesties. Na lectuur van het onderstaande, is het aan u, beste lid, om even door te denken en u een gedacht te vormen. Reacties met uw inzichten zijn zeer welkom bij jos.gavel@hrsquare.be. Na moderatie, maar met respect voor uw vrije meningsuiting, kan uw mening gepubliceerd worden in dit medium. Hou u niet in.Kieper kantoorcake op de kasseien!Jos GavelBegin dit jaar publiceerde het International Journal of Workplace Health Management een smakelijk verslag slash pamflet over de schadelijke gevolgen voor de werknemersgezondheid van de cakecultuur in Britse bedrijven. Het artikel, dat een peer review heeft doorstaan en goedgekeurd werd door de University of Chester Faculty of Medicine, Dentistry and Life Science Research Ethics (wat een taart van een titel…) is gebaseerd op de masterproef van een zekere Lou Walker, een professionele health coach voor haar dagelijkse broodwinning.

Walker voerde een online enquête waaraan 940 kantoorwerknemers deelnamen. Bijna negen op tien van de respondenten rapporteerden dat ze minstens een keer per week de beschikking hadden over ‘office cake’ (te begrijpen als taart of andere zoete versnaperingen, ter beschikking gesteld door collega’s, de directe baas, de bedrijfsleiding of een externe weldoener, al dan niet voor speciale gelegenheden). Cake is een zeer populaire en even volkseigen traktatie in de Britse cultuur.
Goede resultaten behaald? Cake! Promotie gemaakt? Cake! Kindje gekregen? Cake! Jarig? Cake! Secretaressen- of complimentendag? Cake! Gezond-eten-dag moet zowat de enige in het jaar zijn zonder koekenaanbod.

“Het is erover”, vond 95 procent van de respondenten en ze hadden het niet over Boris, Trump of Aalst Carnaval. Hoogstens één keer per week cake volstaat. Toch eten twee op drie kantoorwerkers minstens eens per week cake. Wat ze thuis dan nog doen – geheelonthouding plegen? – vertelden ze er niet bij. Ook niet wat ze na kantoortijd in de pub nuttigen. Maar we wijken af.

Een derde van de respondenten rapporteerde gewichtstoename als gevolg van de mooie traditie, meer dan de helft had het moeilijk zijn of haar afslankingsdieet vol te houden.

Hoe nefast voor de gezondheid – en als afgeleide daarvan voor de productiviteit – overvloedige kantoorcake ook mag zijn, hij heeft eveneens mooie kanten. Die zijn van sociale aard: cake brengt mensen dichter bij elkaar (nou ja, in coronatijden valt dit voordeel weg), beurt hen op en heeft hetzelfde effect als de in andere (bedrijfs)culturen zo geroemde koffiepauze. Daarvan was een grote meerderheid van de respondenten overtuigd.

Hoe dan ook, volgens Walker weegt het nadeel zwaarder dan het voordeel. Het liefst van al zou ze de handel gewoon afschaffen en vervangen door kantoorfruit. Maar dat schrijft ze uiteraard niet met zoveel woorden in de aanbevelingen die ze formuleert. Ze pleit wel voor een drastisch terugdringen van het aantal cakegelegenheden, eventueel gekoppeld aan ‘subtiele’ ingrepen in de werkplek zoals een minder prominente aanwezigheid en een gereduceerde beschikbaarheid. Zo kan men de illusie hooghouden dat het individu nog een persoonlijke keuze heeft. Wij zouden zeggen: stop de cake in de kast, doe op slot, leg de sleutel bij de receptie, alwaar ieder individu vrij is hem even te lenen. Helpt zeker.

Tijdens zijn jonge dagen heeft uw dienaar nog de kantoor- en vergadertijd meegemaakt tijdens dewelke een meerderheid van de collega’s en/of klanten en/of leveranciers rookte als een Turk en dronk als een Zwitser. Hij heeft van die tijd genoten, maar overleefde ook zonder psychologische problemen of sociale nadelen de prohibitie van sigaretten en alcohol op het werk. Daarom neemt hij met zijn volle gewicht plaats achter de ondubbelzinnige slogan: “Kieper kantoorcake op de kasseien!”

Is dat geen goed idee, doet u mee?
Voorzitter
Jos Gavel
jos.gavel@hrsquare.be
0475 63 18 48

Algemeen directeur
Bert Gavel
bert.gavel@hrsquare.be
0478 44 85 23

Hoofdredacteur
Timothy Vermeir
timothy.vermeir@hrsquare.be
0499 21 37 35

Redacteurs
Hilde Vereecken
Hermien Vanoost

Fotograaf
Hendrik De Schrijver

Partnerships
Jos Gavel
jos.gavel@hrsquare.be
0475 63 18 48

Bert Gavel
bert.gavel@hrsuqare.be
0478 44 85 23

Advertenties
Jens Ottoy
jens.ottoy@hrsquare.be
0483 33 80 68

Manager ledennetwerk
Pascale Lenaers
pascale.lenaers@hrsquare.be
0471 85 70 42

Lidmaatschap HR Square
Een individueel lidmaatschap van één jaar kost 229 euro (+6% btw). Een bedrijfslidmaatschap van één jaar kost 640 euro (+6% btw).

Meer info: www.hrsquare.be/nl/word-lid

HR Square verschijnt 12 keer per jaar (6 printedities, 6 digitale edities) en is een uitgave van 3MI nv, Kloosterstraat 11, 9420 Erpe-Mere.

Verantwoordelijke uitgever
Jos Gavel, Kloosterstraat 11, 9420 Erpe-Mere

© Schriftelijke toestemming van de redactie is vereist voor eventuele overname van tekst en beeldmateriaal uit de publicatie.

HR Square doet er alles aan om correcte informatie te publiceren. Helaas kunnen fouten niet altijd vermeden worden. De redactie en uitgever kunnen dan ook niet aansprakelijk gesteld worden voor eventuele onjuistheden.

Lid van WE MEDIA

001 | HR.Square | februari 2020InterviewAn Dewaele (Barco)"Cultuur: bouwstenen komen voor de waarden"Interview
Timothy Vermeir
Eerst de strategie, dan de structuur die daar het best bij past, om dan te werken aan een up-to-date cultuur: dat is waarmee Barco de afgelopen jaren intensief bezig is geweest. Het doel is de leidende positie op de wereldmarkt te verstevigen. HR speelde en speelt daarbij een sleutelrol.
An Dewaele is ondertussen drie jaar Chief HR Officer bij Barco. Ze werd er aangeworven door de toen kersverse CEO Jan De Witte. Voordien had ze ruim twintig jaar ervaring bij Volvo Group, waar ze verscheidene nationale en internationale verantwoordelijkheden droeg, al bleef ze constant in België wonen. “Ik heb wel gependeld, de laatste drie jaren wekelijks op en af naar Zweden.” Bij de Zweedse groep was ze sterk bezig met talent development en leiderschap, zaken waar Barco bijkomende nood aan had.

Maar net zo goed was haar internationale ervaring een belangrijke troef. “Barco is een internationaal bedrijf dat misschien nog wat moet leren om echt internationaal te worden”, zo omschrijft ze zelf de uitdaging.
De voorbije maanden was 'Fit to lead' een belangrijke prioriteit. Dat programma moest de onderneming klaarmaken om ook in de toekomst een leidende positie in te nemen. “Als we succesvol willen zijn in het uitvoeren van onze strategie, dan moeten we kijken waar we goed in zijn en waarin we kunnen verbeteren”, legt Dewaele uit.

“We stelden vast dat we sneller moeten kunnen inspelen op de behoefte van de klant. We hoorden ook van onze eigen werknemers dat bij Barco wel wat complexiteit aanwezig is waardoor het soms moeilijker is om dingen gedaan te krijgen. Het idee was inzetten op snelheid, wendbaarheid en vereenvoudiging, net nu we een leidende positie hebben. We willen die positie blijven houden. Dat is het principe van 'herstel het dak terwijl de zon schijnt'.”
Duidelijke rollen en verantwoordelijkheden- In het jaarverslag gaat het over 'flexibeler, responsiever en klantgerichter'. Wat is het einddoel en wat houdt het 'fit to lead'-programma dan concreet in?

An Dewaele: “Het einddoel is de leidende positie te behouden en sneller in te spelen op de noden van de klant. Om dat te bereiken, moeten we flexibeler zijn. Flexibel zijn betekent een organisatiestructuur hebben die snel tot beslissingen kan komen, met de juiste mensen op de juiste plaats, met de juiste invullingen van de jobs... Het gaat ook over duidelijke rollen en verantwoordelijkheden.

Soms is het zo simpel als 'wie doet wat en communiceert met wie?'. Daar zit flexibiliteit. Maar we moeten ook flexibel zijn in de zin dat we snel moeten kunnen schakelen. Hoe kunnen we een product met potentieel snel op de markt brengen?

We hebben een strategie en willen die succesvol uitvoeren. Zij houdt in dat we evolueren van een bedrijf dat alleen hardware maakte, dat in een doos stak en verscheepte, naar een bedrijf dat hardware en software – en soms zelfs alleen maar software – maakt. De diensten en oplossingen die we aanbieden aan onze klant, worden belangrijker.”
An Dewaele (Barco)
“Flexibel zijn betekent een organisatiestructuur hebben die snel tot beslissingen kan komen, met de juiste mensen op de juiste plaats, met de juiste invullingen van de jobs... Het gaat ook over duidelijke rollen en verantwoordelijkheden.”
© Hendrik De Schrijver
- Welke structurele veranderingen waren nodig voor 'fit to lead'?

An Dewaele: “Elk lid van ons ‘core leadership team’ – de personen die rechtstreeks aan de CEO rapporteren – kreeg de opdracht te kijken hoe zijn of haar departement werkte, waar de flessenhalzen zaten, waar de complexiteit lag en hoe er kan worden geoptimaliseerd. We beslisten ook van bij het begin de basisstructuur van de organisatie niet te wijzigen, maar daarbinnen zijn er hier en daar wel mogelijkheden om te verbeteren. Net zo goed gaat het over de manieren waarop er samengewerkt wordt binnen de matrixstructuur.

Elk directielid maakte de oefening. Een van de grotere zaken die opkwamen, was onze softwareorganisatie. Voordien hadden we in elke divisie een softwareafdeling. We beslisten om dat allemaal onder een noemer te brengen en een softwareorganisatie uit te bouwen in India. We bepaalden daarbij binnen de organisatie welke functies wij in België willen en welke in India kunnen. Dat heeft ertoe geleid dat er sommige posities hier wegvielen, terwijl we in India groeiden.

Een tweede voorbeeld is de 'marketing blueprint'. Door de groei ontstaan er dubbele rollen en verantwoordelijkheden in de organisatie, waardoor de medewerkers eigenlijk niet meer zo goed weten bij wie ze terechtkunnen voor wat. Er is bijvoorbeeld marketing binnen de regio's, maar ook binnen de divisies en op corporate niveau. Die hebben allemaal een eigen rol. We hebben nu heel duidelijk gespecificeerd waar de verschillen zitten, welke competenties nodig zijn om die rollen te kunnen vervullen en dergelijke. Dat is de 'marketing blueprint'. Dit bracht verschuivingen met zich mee, maar ook nieuwe vacatures en nieuwe profielen.”
Wereldwijde matrixBarco heeft 39 sites verspreid over alle continenten. In totaal werken er ongeveer 3600 werknemers voor de onderneming met hoofdkantoor in Kortrijk. De onderneming kent een klassieke matrixstructuur, met drie divisies (Entertainment, Enterprise en Healthcare) en vier regio's (Americas, EMEA, APAC, en China).

Barco kijkt uitdrukkelijk naar het oosten, met China als een belangrijke groeimarkt. De onderneming richtte er vorig jaar – naast de reeds bestaande productiefaciliteiten - een nieuwe afdeling op en kondigde ondertussen ook al een verdere uitbreiding aan in het land. Dat ligt helemaal in lijn met de visie 'in country for country', waarbij het een onderdeel van de strategie is om in bepaalde landen producten te bouwen die specifiek voor die landen bestemd zijn, in plaats van ze elders te maken en dan te exporteren.

Ook India is belangrijk voor Barco. Ook daar geldt 'in country for country', al is het land ook belangrijk omdat de software-afdeling daar een wereldwijde rol draagt. Er zijn 100 extra medewerkers aangetrokken, specifiek om die afdeling te laten groeien.

- Eigenlijk werd de structuur die over de jaren heen gegroeid was tegen het licht gehouden en naast de ideale structuur gelegd.

An Dewaele: “Zo kan je het samenvatten. Natuurlijk binnen het bestaande kader: het is geen tabula rasa. Maar we hebben blauwdrukken uitgetekend die we nu uitvoeren.”

- Wanneer is deze oefening gestart en waar staat u vandaag?

An Dewaele: “In november 2018 informeerden we onze mensen over de gehele wereld. Het eerste wat je dan doet, zeker in België, is in sociaal overleg gaan. We slaagden erin voor de kerstvakantie een akkoord te sluiten en de medewerkers erover te informeren. We hebben toen ook elke betrokken medewerker in België persoonlijk kunnen informeren. Daarna werd voorzien in drie momenten van vertrek: februari, mei en augustus 2019.

We zijn wel nog altijd de manier waarop onze organisatie is opgebouwd aan het optimaliseren. Dat betekent blauwdrukken uitwerken, mensen opleiden, functieomschrijvingen verfijnen…”

- Hoe kon het sociaal overleg zo vlot verlopen?

An Dewaele: “Wat helpt, is dat je een goede basis hebt voor het overleg. Zoiets lukt niet als je nooit samen rond de tafel zit, als je de gesprekspartners niet tijdig informeert over wat er gebeurt in de wereld rondom ons. Een van de sleutels van succesvol sociaal overleg is regelmatig effectief in overleg te gaan. We hadden en hebben een goede verstandhouding met onze sociale partners, en dat is een solide basis om op te werken.
“Een sleutel van succesvol sociaal overleg, is regelmatig effectief in overleg gaan.”Ik denk ook dat ze erop vertrouwden dat we dit zouden doen met respect voor de mensen. Op deze manier stapten we in dit verhaal: aangeven dat we iets belangrijks moesten realiseren dat voor iedereen goed is, want als we 'fit to lead' zijn, zal elke werknemer daarvan de vruchten plukken. Helaas gaat dat gepaard met een mindere kant: posities die moeten verdwijnen.

Ook in de manier waarop we het akkoord opbouwden, toonden we dat respect.”

- Is de rust ondertussen weergekeerd?

An Dewaele: “Het is belangrijk voor de sociale partners om de vinger aan de pols te houden en te zeggen waar zij voor staan. Die rol moeten ze kunnen opnemen.

'Fit to lead' heeft er wel voor gezorgd dat er meer vragen van medewerkers tot bij hen kwamen en die vragen blijven misschien vandaag ook wat meer komen. We zijn natuurlijk ook een bedrijf dat nooit stilstaat: we hebben 'fit to lead' aangekondigd in november 2018, maar ondertussen zijn er al andere veranderingen doorgevoerd waarover we toen nog niet gecommuniceerd hadden, omdat we ze nog niet op de radar stonden. Dan durft de vraag wel eens komen of een nieuwe verandering nog steeds een onderdeel is van 'fit to lead' of niet. Daar moeten we blijven aligneren met onze sociale partners.”
An Dewaele (Barco)
“We luisteren naar onze teams wanneer ze zeggen: 'Het zou goed zijn mochten we nu eens een tijdje niet veranderen.' Maar ik vrees dat die tijd voorbij is en dat we dus eerder moeten inzetten op veerkracht, eerder dan te proberen om even niet te veranderen.”
© Hendrik De Schrijver
- Verandering is inspannend en op een bepaald moment geef je medewerkers best wel wat ademruimte, zo leerden we ook tijdens de HR Square Conference vorig jaar. Het lijkt alsof dit een moeilijke omgeving is om af en toe eens rust in te bouwen...

An Dewaele: “Dat is letterlijk gezegd in de nazorg, wanneer we luisteren naar teams: 'Het zou goed zijn mochten we nu eens een tijdje niet veranderen.' Maar ik vrees dat die tijd voorbij en dat we dus eerder moeten inzetten op hoe we mensen veerkrachtig kunnen maken, eerder dan te proberen een tijdje niet te veranderen. Verandering is eigen aan de huidige maatschappij, dus leren we onze medewerkers best er zo goed mogelijk mee om te gaan.”

- Eerst was er de strategie, dan de structuur die maakt dat Barco 'fit to lead' blijft en vandaag werkt u volop aan de cultuur. Is dat een manier om een doorstart te maken?

An Dewaele: “We noemen het 'culture rejuvenation', dus ja... Om te beginnen: het is geen revolutie. We gooien de Barco-cultuur van vroeger niet weg, maar bouwen voort op de sterktes die we hebben. Tegelijk denken we ook na over wat we niet hebben of te weinig, of wat we zouden moeten loslaten. Opnieuw gebeurt dat vanuit de vraag hoe we ons kunnen wapenen ten opzichte van concurrenten.”
“Strategie is woorden op een slide. Cultuur is wat daaronder leeft.”- Hoe bepaalt u waar u heen wil met de cultuur? Is dat een top-down of bottom-up-verhaal?

An Dewaele: “In het herdefiniëren van onze cultuur hanteerden we een echte bottom-up aanpak. We luisterden zoveel mogelijk naar mensen in het bedrijf, vroegen vrijwilligers om ons mee te helpen in de denkoefening. We organiseerden ‘world cafés’ georganiseerd om zaken te toetsen, keken zes maanden naar wat er opborrelt, wat er leeft.

De eerste vraag die we stelden, was: 'Als we onze strategie willen realiseren, wat zijn de ingrediënten die we daarvoor nodig hebben?' We noemden het bewust ingrediënten en niet waarden. Cultuur is veel meer dan waarden. We kregen ingrediënten – wereldwijd 40 tot 50 inputs – en vroegen in een volgende fase om aan te geven hoe belangrijk en in welke mate ze al aanwezig zijn. Daaruit kwamen uiteindelijk de vijf bouwstenen voort die onze cultuur bepalen. (zie kader ‘Vijf bouwstenen’)

Ondertussen hield ik mijn collega's in het directieteam op de hoogte, maar een van mijn belangrijkste rollen was hen in toom houden, ervoor te zorgen dat ze niet te snel gingen. Ik duwde op de rem en gaf aan dat de inspanning alleen maar succesvol kon zijn als we echt luisterden.

Maar cultuur is ook een top-down verhaal: eenmaal de ingrediënten vastgelegd, moet het vanuit de top komen. Hij moet er eerst mee aan de bak. Als hij het niet gelooft, toont, doet, is het afgelopen en verandert er niets. Meer nog, dan wordt het demotiverend omdat we niets doen met de input van de medewerkers.”

- U spreekt over bouwstenen in plaats van waarden. Waarom?

An Dewaele: “Dat is belangrijk, omdat we wilden wegblijven van de theoretische discussie over wat een cultuur nu precies is, wat een waarde is en wat niet.

We noemen het bewust bouwstenen, omdat we voortbouwen op wat we al hadden, maar ook omdat we wel erkennen dat cultuur geen 'one size fits all'-verhaal is. HR krijgt vaak de vraag of een divisie of regio niet zelf waarden kan definiëren. Dat is een moeilijke, want eigenlijk gaat het vaak om een andere organisatie binnen een groter geheel, met haar specifieke context en uitdagingen. Wil je die dan in een keurslijf duwen?
Vijf bouwstenenUit de oefening kwamen vijf bouwstenen naar voor. Die zijn duidelijk geworteld in de zeven waarden die er voordien waren.

• Waar Barco vroeger sprak over 'we delight our customer', gaat het vandaag over 'we think with the customer'. “Dat zijn nuanceverschillen, maar het is krachtiger, behapbaar om er iets mee te doen voor veel mensen”, zegt An Dewaele.

• 'We look for the better way' is een tweede bouwsteen. Daarmee gaat men vandaag breder dan de innovatie-waarde die er vroeger was: een betere manier zoeken, houdt ook in dat medewerkers elke dag nagaan of iets op dezelfde manier moet worden aangepakt.

• Een derde is 'We team up to team up globally'. “Dat woord 'globally' is er heel bewust aan toegevoegd”, zegt An Dewaele. “Het is heel duidelijk dat, ook al werken er hier 1200 van de 3600 medewerkers, het niet alleen om België gaat.”

• De bouwsteen 'We care, we grow' voegt een belangrijk element toe aan de vroegere waarde 'we care about our people' en geeft aan dat zorg ook belangrijk is omdat Barco wil groeien en zijn medewerkers wil laten groeien. “Dat gaat bijvoorbeeld ook over het durven feedback geven aan elkaar. We willen een feedbackcultuur initiëren.”

• Ten slotte – An Dewaele geeft aan dat er geen volgorde is en dat alle bouwstenen evenwaardig zijn – is er 'We own our own results'. “Waar het vroeger ging over 'accountable' zijn, geven we er een twist aan en leggen het bij elk individu, zodat het ‘empowered’ is om een positieve impact te hebben op het bedrijf, op de manier waarop het zijn job vervult.”

Door het over bouwstenen te hebben, erkennen we dat departementen een andere dynamiek en andere prioriteiten kunnen hebben. Zij kunnen 'spelen' met die bouwstenen om er iets anders van te maken. Maar we blijven de Barco-identiteit herkennen omdat die vijf bouwstenen aanwezig zijn.”

- 'Culture eats strategy for breakfast': in hoeverre klopt het cliché? Is de cultuur de conditio sine qua non om de strategie mogelijk te maken?

An Dewaele: “De cultuur is een noodzakelijk onderdeel van de totale oefening. Vooreerst moet je de strategie scherpstellen, die moet duidelijk zijn. De structuur moet daarop geënt zijn. Dan heb je de cultuur. Strategie is woorden op een slide. Cultuur is wat daaronder leeft. Als beide niet evenwicht zijn, als ze in tegenovergestelde richting gaan, dan werkt het niet.”

- Waar staat u nu in deze oefening?

An Dewaele: “In oktober vorig jaar hadden we een ‘leadership summit’ – 'leaders go first', weet je wel. We zaten twee dagen met de leaders in een heel intense oefening om hen de bouwstenen te laten vastpakken en van alle kanten bekijken. We werkten heel hard met hen en gaven dan de opdracht om ermee naar hun teams te gaan. Er werd een uniforme workshop ontwikkeld die in alle teams zal plaatsvinden. Onze leaders worden daarbij ondersteund door al die mensen die zich van in het begin hadden opgegeven. Zij faciliteren de workshops.
“Belangrijk blijft alle dagen een beetje veranderen, alle dagen een beetje beter worden.”We maken daar op dit moment geen marketingcampagne van, omdat we het eerst willen doen groeien. Dat kan je zien aan de sleutelkoorden waaraan onze badges hangen: we hadden een zwarte sleutelkoord, maar iedereen die een workshop gevolgd heeft, krijgt een witte sleutelkoord met 'living our NDA'. Dat is een soort certificaat, maar maakt het ook visueel: je ziet echt hoe de cultuur en de bouwstenen zich verspreiden als een olievlek. Het helpt ook om mensen hierover in dialoog te laten gaan.”

- En 'Fit to lead'? Is het programma inmiddels afgelopen?

An Dewaele: “We spreken nu eigenlijk veel minder over 'Fit to lead'. Dat was een echte top-down-oefening waarin we stelden wat de pijnpunten zijn, wat de toekomst is en wat we moeten doen om ons beter te wapenen.
An Dewaele (Barco)
“Door het over bouwstenen te hebben, erkennen we dat departementen een andere dynamiek en andere prioriteiten kunnen hebben. Zij kunnen 'spelen' met die bouwstenen om er iets anders van te maken. Maar we blijven de Barco-identiteit herkennen omdat de vijf bouwstenen aanwezig zijn.”
© Hendrik De Schrijver
Nu maken we de shift want de top-down-oefening is eigenlijk voorbij. Belangrijk blijft alle dagen een beetje veranderen, alle dagen een beetje beter worden. We zijn nu aan het overstappen naar 'continuous improvement'. We willen onze medewerkers ook meegeven – 'we look for the better way' – dat er alle dagen opportuniteiten zijn om iets beter te doen. We investeren nu ook in trainingsprogramma's rond de principes van ‘continuous improvement’.”

- Sluit u daarmee ook het moeilijke hoofdstuk af?

An Dewaele: “Mensen willen de bladzijde omslaan. Nu kijken we vooral vooruit en willen we vooral ervoor zorgen dat we geen tweede 'Fit to lead' nodig hebben, door op een andere manier te beginnen werken.

Het begin van het jaar is een typisch moment om te overlopen wat er in 2019 is gebeurd en wat er dit jaar zal komen. Wel, onze CEO heeft heel duidelijk gesteld dat 'Fit to lead' gedaan is en dat we ons concentreren op ‘continuous improvement’.”

An Dewaele

• An Dewaele studeerde Organisatiepsychologie aan de Universtiteit Gent en ging na haar studies aan de slag als consultant bij De Witte & Morel (vandaag Hudson).
• Ze startte in 1996 bij Volvo Group, eerst als HR Business Partner bij Volvo Europe Trucks.
• Achtereenvolgens was ze HR & Communications Manager Europe Division (Volvo Parts), VP HR Development (Volvo Construction Equipment) en Director Talent & Performance Management (Volvo Group Global).
• In 2014 werd ze Senior Vice-President Talent en Compentence Management voor de groep. Ze werkte vanuit het hoofdkantoor in Göteborg, maar bleef wel in België wonen.
• Sinds januari 2017 is ze Chief HR Officer bij Barco.

001 | HR.Square | februari 2020CaseTer BekeInterne opleiding: van operator tot basistechnicus in 20 lesdagenAuteur
Hermien Vanoost
Technisch geschoold personeel aantrekken, is uiterst moeilijk. Veel HR-verantwoordelijken overwegen daarom zelf opleidingen te organiseren. Vleeswarenproducent Ter Beke startte in 2018 met een eerste traject en slaagde erin drie operatoren te laten doorgroeien tot basistechnicus. Twee nieuwe opleidingsprogramma’s staan in de steigers.
Is zelf opleiden de oplossing voor het tekort aan technisch personeel? Siebren De Schutter, HR-manager van vleesverwerkingsbedrijf Ter Beke, hoedt zich voor straffe uitspraken, maar ziet ook weinig andere mogelijkheden: “Natuurlijk kunnen we naar die ene witte raaf blijven zoeken, maar de waarheid is dat ze er niet is. Een bedrijf als Ter Beke, waar technici in een koude omgeving en in wisselende ploegen werken, moet niet op spontane instroom rekenen. In de context van vandaag zullen we sneller de loterij winnen dan dat er zich een direct inzetbare technicus zal aandienen. Technici wachten niet tot er een vacature op een jobsite verschijnt. We zijn verplicht het anders aan te pakken en een actievere houding aan te nemen in het rekruteringsproces.”
“In de context van vandaag zullen we sneller de loterij winnen dan dat er zich een direct inzetbare technicus zal aandienen.”Het tekort aan technici laat zich op dit moment vooral voelen in de Ter Beke-fabriek in Lievegem, waar droge worst en gevogelte wordt geproduceerd. “Om alle shiften te kunnen invullen, zijn er negen technici nodig”, zegt De Schutter. “Vandaag tellen we er zes. De tekorten vullen we op met tijdelijke medewerkers van externe partijen. Geen ideale oplossing, aangezien de machines complex zijn en het even duurt om ze helemaal onder de knie te krijgen.” In de vestigingen in Wommelgem en Veurne zijn er voldoende technici. Voorlopig nog, want De Schutter verwacht de volgende jaren ook daar systematisch uitstroom als gevolg van pensionering.Investeren in operatorenKenmerkend voor het machinepark van Ter Beke is dat er veel verschillenden lijnen en diverse processen zijn. Voor de technici betekent het dat ze van verschillende markten thuis moeten zijn. Ze hebben kennis van elektriciteit, mechanica, hydraulica, pneumatiek en een goede basis van meet- en regeltechniek nodig. “Dat maakt de zoektocht naar nieuwe medewerkers er niet eenvoudiger op”, duidt De Schutter. “Om die reden herdenken we onze manier van werken. We willen onze operatoren zo vormen dat ze eenvoudige technische taken zelf kunnen uitvoeren. Wanneer er bijvoorbeeld een defect optreedt, kunnen ze een eerste analyse maken en een eenvoudige herstelling uitvoeren. In sommige gevallen zal het probleem daarmee opgelost zijn, zonder dat er een technicus moet langskomen. Die kan zich dan met meer complexe problemen bezighouden.”
Siebren De Schutter (Ter Beke):
“Door de komst van deze opleidingstrajecten krijgen ook de operatoren de kans om zich verder te ontwikkelen.”
© GF 
Een eerste voorzichtige stap in die richting zette Ter Beke twee jaar geleden. Het bedrijf startte toen samen met de opleidingsorganisatie VINTO een technisch opleidingstraject voor operatoren op. Drie medewerkers van de vestiging in Veurne kregen gedurende twintig dagen een intensieve training, afgestemd op de noden van Ter Beke. De Schutter: “Samen met onze technische dienst gingen de lesgevers van VINTO na wat een technische operator minimaal zou moeten weten en kunnen om aan de slag te gaan. Ze vertrokken daarbij vanuit de problemen en vragen die frequent op de vloer opduiken. Op basis van die competentiematrix is een traject op maat uitgetekend, met veel oefeningen die rechtstreeks uit de praktijk komen.”

De drie medewerkers zijn intussen als technisch operator of bij de technische dienst aan het werk. “Uiteraard zijn ze nog geen volleerde technici”, weet De Schutter, “maar hun aanwezigheid op de werkvloer maakt wel degelijk het verschil. We merken dat de productiestilstanden minder lang duren. Deze medewerkers kunnen veel sneller de juiste acties ondernemen.”
LeervacaturesDe Schutter wil op korte termijn een gelijkaardig langlopend opleidingstraject – gespreid over anderhalf à twee jaar – uitrollen op de site in Lievegem: “Van de zone- of hulpcoördinatoren die de supervisor in de dagelijkse werking ondersteunen, verwacht ik sowieso dat ze deelnemen. Zij zijn uiterst geknipt om operatoren te helpen om problemen op de lijnen te detecteren en snel ter verhelpen. Daarnaast hoop ik nog minstens vijf à zes medewerkers te kunnen selecteren. We stellen de vraag aan alle operatoren, maar het blijft natuurlijk een vrijwillige keuze.”

De vleeswarenproducent kijkt overigens niet alleen naar de interne medewerkers, hij richt zijn pijlen ook op talent buiten de onderneming. Wie zich wil omscholen tot technicus, zal via Ter Beke gratis de kans krijgen. Siebren De Schutter schrijft daarvoor binnenkort een ‘leervacature’ uit: “Samen met MaSEOS, een andere aanbieder van technische, praktijkgerichte opleidingen, gaan we de uitdaging aan om geïnteresseerden vanaf nul op te leiden. Om het even wie kan zich daarvoor melden.” Het eerste deel van de opleiding, een e-learningmodule met een theoretische basis over elektriciteit, pneumatiek, hydraulica en mechanica, moeten kandidaten op eigen houtje verwerken. Ze moeten ook slagen voor een test. “Op die manier willen we zeker zijn dat het om gemotiveerde kandidaten gaat”, verklaart de HR-manager.
“Het doel is minstens het niveau van een basistechnicus te bereiken.”Wie die test met succes voltooit, mag langskomen voor een gesprek in het bedrijf. De Schutter: “Daarin zullen we peilen naar de motivatie en de sociale vaardigheden van de kandidaat. Loopt dat allemaal vlot, dan kan hij of zij de twaalfdaagse opleiding van MaSEOS aanvatten. Daarin zal op een zeer praktische manier alle basisaspecten van industriële elektriciteit, pneumatiek, hydraulica en sensoren worden aangeleerd en zullen de kandidaten uitgedaagd worden in storingsanalyse en het praktisch oplossen van technische problemen. De kennis die de lesgevers zullen aanbieden, zal toegespitst zijn op hetgeen ze bij Ter Beke nodig hebben. Het doel is minstens het niveau van een basistechnicus te bereiken. We beseffen dat dit ambitieus is, maar we zijn ervan overtuigd dat we kandidaten met de juiste attitude en het nodige leervermogen tot op dat niveau kunnen krijgen. Na ongeveer drie maanden al zouden de nieuwkomers in het technisch team moeten kunnen meedraaien. Ook daarna zullen we hen verder opleiden, al naargelang van de behoeften.”Preventief onderhoudDe Schutter beschouwt de twee nieuwe opleidingstrajecten in Lievegem als pilootprojecten. Worden ze een succes, dan wil hij ze ook in andere fabrieken opstarten en regelmatig herhalen: “Ik hoop van harte dat we hiermee het ontbrekende stuk gevonden hebben waarmee we onze technische diensten de nodige continuïteit kunnen garanderen. Wanneer er voldoende technici zijn, komt er ruimte voor preventief onderhoud en daalt het aantal onverwachte storingen, waardoor de productiviteit stijgt. De gehele organisatie wordt er beter van.” 
Nog een voordeel: door de komst van deze trajecten krijgen ook de operatoren van Ter Beke de kans zich te ontwikkelen. De Schutter: “Het is een groep die vaak uit de boot valt als het over opleidingsprogramma’s gaat. Dankzij de samenwerking met MaSEOS en VINTO kunnen we die leemte vullen en in een aangepast aanbod voorzien. Niet alle arbeiders zijn vragende partij, maar een deel van hen staat er zeker voor open.”

Het enthousiasme om zelf op te leiden mag dan wel groot zijn, De Schutter beseft ook dat er risico’s aan verbonden zijn: “Qua ondersteuning en opvolging zal er veel op de schouders van de interne medewerkers terechtkomen. Technici, werkvoorbereiders, maintenance managers… zullen er allemaal tijd en energie in steken. Ook het prijskaartje zal stevig zijn. Daarbij komt nog dat we geen zekerheid over de uitkomst van die trajecten hebben. Zullen de medewerkers de opleiding met succes afronden? Zullen ze zich amuseren in hun nieuwe rol? Zullen ze uiteindelijk ook bij ons blijven? Omdat het over aantrekkelijke profielen gaat, is er een kans dat ze door andere bedrijven worden verleid en misschien vertrekken. We zullen ons uiterste best moeten doen om een aantrekkelijke werkgever te zijn en hen aan ons te binden.”
Essentie

• Machinepark Ter Beke is complex. Technici moeten van verschillende markten thuis zijn.
• Om het tekort aan technici op te vangen, leren operatoren hoe ze eenvoudige technische taken zelf kunnen opnemen.
• Al drie operatoren werden met succes opgeleid. Dankzij hun aanwezigheid duren productiestilstanden minder lang.
• Nieuwe opleidingsprogramma’s staan in de steigers. Ook externen kunnen zich kandidaat stellen.

001 | HR.Square | februari 2020NetwerkMasterclass leiderschapVan Homeros naar de 21ste eeuwLeiderschap is al even belangrijk als mysterieus en combineert een erg individueel en een collectief aspect in zich: de unieke persoon die het collectief vooruithelpt. Maar wat maakt dat een leider (m/v) inspireert tot betrokkenheid en engagement? De Franstalige collega's nodigden op 28 januari drie sprekers uit in het auditorium van AXA om net op die vraag in te gaan tijdens een unieke masterclass.

Charles Senard is senior consultant bij Quintessence en auteur van het boek 'Imperator: Diriger en Grèce et à Rome'. Hij verwijst naar historische figuren als Homerus, Xenophon, Aristoteles, Cicero of Alexander de Grote en kijkt hoe hun voorbeelden ons tot beter leiderschap kunnen brengen.
“De leider is in eerste instantie een persoon die weet hoe te geven”, zo luidt de stelling van
Benjamin Pavageau, directeur Executive Education bij Ircom. De leider is geen superheld, zoals we al te vaak denken, maar zowel een toegewijde gever als een schepper van het collectief door andere mensen te laten geven.

Marc Bousquet, lid van het directiecomité van Accenture Technology in Frankrijk en verantwoordelijk voor leiderschapsprogramma's, stelt nieuwe vormen van management en leiderschap voor die de theorieën van professor Pavageau in de praktijk brengen opdat leiders en organisaties klaar zouden zijn voor de uitdagingen van de 21ste eeuw.

Een volledig verslag van deze masterclass ontdekt u in de Franstalige HR Square. Contacteer Pascale Lenaers (pascale.lenaers@hrsquare.be) voor alle informatie over ons zusterblad.
Dit seminarie kwam tot stand met de steun van:Christophe Lo Giudice, directeur van het Franstalige HR Square-netwerk, verwelkomt de zowat 80 geïnteresseerde HR-verantwoordelijken, wijst op het belang van goed leiderschap en stelt de drie sprekers voor.
© Hendrik De Schrijver
© Hendrik De Schrijver
Wat kunnen we anno 2020 leren van de grote leiders uit de antieke geschiedenis? Charles Senard (Quintessence) legt het haarfijn uit.
© Hendrik De Schrijver

© Hendrik De Schrijver

 001 | HR.Square | februari 2020Doe mee en win!Doe mee en win!EnquêteSociale verkiezingen, alles goed en wel. Maar wat erna?Ondertussen weet u goed wat er in de maand mei prominent op uw agenda staat (en al langer uw grootste aandacht vereist). Maar wat komt er na de sociale verkiezingen? Meer conflict of betere dialoog? Blijft alles bij het oude of duiken er nieuwe mogelijkheden op?

HR Square verkent in samenwerking met Antwerp Management School en Claeys & Engels de realiteit, de scenario’s en de kansen.

Dat doen we met een enquête en met een seminarie op woensdag 27 mei. Het opzet is samen met u inzichten te verwerven om de sociale dialoog binnen organisaties te versterken.
Daarom doen we een beroep op uw medewerking door de vragenlijst in te vullen. Deze is anoniem en wordt ook als zodanig verwerkt.

U kan wel uw e-mailadres nalaten. Zo ontvangt u gratis het door Antwerp Management School opgestelde rapport.

Deelnemers aan de enquête die hun adres nalaten, maken bovendien kans op een van de tien vrijkaarten voor het seminarie ‘Sterke Sociale Dialoog 2020’.
Neem deel. Zo wint u altijd.

001 | HR.Square | februari 2020Dossier TalentmanagementTalentmanagement kritisch herbekekenNicky Dries (KU Leuven)"Alles begint bij uw talentfilosofie"Auteur
Timothy Vermeir
Talentmanagement opnieuw onder de loep nemen kan pas als duidelijk is waarover het precies gaat. Professor Nicky Dries gidst ons langsheen de relevante wetenschappelijke inzichten en wijst op de implicaties voor de praktijk op de werkvloer.
“75 procent van de organisaties zegt dat talent management topprioriteit is, maar als je echt door vraagt naar wat talent dan precies is, meer dan gewoon een term voor 'werknemer' of 'mens', dan komt men niet veel verder dan dat het 'een mindset' of 'een cultuur' is, waarbij de talentmanagementpraktijken gewoon de HR-praktijken of loopbaanpraktijken zijn die er vroeger ook waren. En 53 procent zegt dat iedereen 'een talent' is.” De cijfers die professor Nicky Dries (KU Leuven, Onderzoekseenheid Work and Organisation Studies) citeerde tijdens het HR Square seminarie 'Talentmanagement kritisch herbekeken', mogen dan al dateren van een kleine tien jaar geleden, ze geven wel duidelijk aan dat het talentmanagementbeleid van organisaties vaak niet sterk gefundeerd is.

Voor een definitie gaat Nicky Dries te rade bij Collings & Mellahi (zie kaderstuk ‘Waarover gaat het?’) die drie elementen opnemen in hun visie op talentmanagement: het oplijsten van de sleutelposities binnen de organisatie, het identificeren van de medewerkers met veel potentieel en/of een hoge prestatie en het opzetten van een gedifferentieerde HR-architectuur die het mogelijk maakt die medewerkers te koppelen aan de sleutelposities.

Het HR-architectuur-model komt dan weer van Lepak & Snell (en hun artikel 'The Human Resource Architecture: Toward a Theory of Human Capital Allocation and Development' uit 1999). Daarin stellen ze dat het geen zin heeft om te spreken over dé HR-strategie van een organisatie, maar dat het concrete beleid moet gedifferentieerd worden al naargelang van de medewerkers waarop het van toepassing is. Nicky Dries verduidelijkt: “Gaat het over functies waar het moeilijk is om mensen voor te vinden? En hoe centraal is de functie voor de missie van de organisatie, of is het meer een support-functie? Op basis van die twee vragen kom je tot vier types functies. Het 'talent' van de organisatie moet daarbij vooral zitten in de kernfuncties die moeilijk in te vullen zijn.”
TalentfilosofieEen laatste belangrijke vraag die u zich moet stellen vooraleer aan de slag te gaan met talentmanagement, is 'wat is talent?'. Nicky Dries geeft geen universeel antwoord, maar verwijst naar het concept van talentfilosofie, oorspronkelijk beschreven door Maria Christina Meyers en Marianne van Woerkom van de universiteit van Tilburg (zie kaderstuk). In tegenstelling tot een one-size-fits-all-definitie van wat talent eigenlijk is, gaat talentfilosofie ervan uit dat het de mensen in de organisatie zijn die bepalen wat talent is, niet academici of consultants. Hoe de organisatie ertegenaan kijkt, bepaalt alles.
Vier vragen determineren de talentfilosofie van een organisatie, zegt Nicky Dries: “De eerste gaat over inclusief versus exclusief: welk aandeel van personen in de arbeidsmarkt, of in uw organisatie, gelooft u dat getalenteerd is? Antwoorden variëren van een op duizend, tot 30 of zelfs 70 procent. Het gaat over een fundamentele overtuiging. De wetenschap kan ook niet het juiste antwoord geven, omdat het er allemaal van afhangt hoe u definieert.

De tweede vraag is de 'nature versus nurture'-vraag, een van de oudste in de psychologie en de genetica. In welke mate kan talent ontwikkeld worden, of zijn er toch dingen die je hebt of niet hebt? Dat laatste wordt vaak over leiderschap of charisma gezegd, bijvoorbeeld.

De derde vraag is: definiëren en identificeren we talent op basis van input (de ambitie van iemand, de moeite die hij of zij erin steekt, hoe hard die werkt, hoe hard die het wil, de attitude...) of kijken we vooral of alleen naar de output, het resultaat? Anders gezegd: in hoeverre moet je al resultaat gezien hebben voor je iemand als talent durft te identificeren?

Ten slotte de 'make or buy question': kan je gewoon een geweldige medewerker overkopen uit een andere organisatie en zal die dan even goed zijn in uw organisatie? In hoeverre speelt context een rol? Is talent talent, of is het toch context-afhankelijk?”
Nicky Dries (KU Leuven)
“75 procent van de organisaties zegt dat talent management topprioriteit is, maar als men echt doorvraagt naar wat talent dan precies is, meer dan gewoon een term voor 'werknemer' of 'mens', dan komt men niet veel verder dan dat het 'een mindset' of 'een cultuur' is, waarbij de talentmanagementpraktijken gewoon de HR-praktijken of loopbaanpraktijken zijn die er vroeger ook waren.”
© Hendrik De Schrijver
Talent op vier wijzenAls we alleen al naar de twee dimensies inclusief-exclusief en ontwikkelbaar-aangeboren kijken, dan zijn er vier talentfilosofieën mogelijk. Uit een grootschalige internationale studie bij HR-managers leerde Nicky Dries dat de vier ongeveer evenveel aanhangers hebben: 23 procent van de HR-verantwoordelijken vindt dat iedereen (een) talent heeft dat je kan identificeren en gebruiken; 25 procent vindt dat iedereen een talent kan worden met voldoende training en ontwikkeling; 26 procent is van mening dat talent schaars is en dat het weinig of niet ontwikkelbaar is (en er dus een war for talent woedt met als buit de zeldzame, getalenteerde individuen op de wereldwijde arbeidsmarkt) en 26 procent gelooft dat talenten eerder schaars zijn, maar dat de talenten verder ontwikkeld kunnen worden via een high-potential programma.“De vier visies op talent uiten zich in praktijken die logischer zijn voor de ene soort filosofie dan voor de andere.”Nicky Dries plakt voor de duidelijkheid vier verschillende termen op deze manieren om het begrip 'talent' in te vullen.

• Potentieel: latent aanwezige capaciteiten die kunnen ontwikkeld worden in sterktes of talenten, maar die nog niet aanwezig of zichtbaar zijn.
• Gave: latente capaciteiten die zeldzaam zijn (top 10 procent) nog voor ze systematisch en gemotiveerd ontwikkeld worden in talenten.
• Sterkte: attitudes, gedragingen en gevoelens die al ontwikkeld zijn door de ervaring van de persoon en zijn of haar 'persoonlijk beste' niveau van functioneren aanmoedigen.
• Talent: capaciteiten die al ontwikkeld zijn en waardoor de persoon zich onderscheidt van anderen, bijvoorbeeld door een top 10 procent beste prestatie neer te zetten binnen zijn expertisedomein.

Waarover gaat het?Wat is talentmanagement? In het artikel 'Strategic Talent Management: A Review and Research Agenda' van David G. Collings en Kamel Mellahi uit 2009 (gepubliceerd in Human Resources Management Review) definiëren de auteurs het als “activities and processes that involve the systematic identification of key positions which differentially contribute to the organization’s sustainable competitive advantage, the development of a talent pool of high potential and high performing incumbents to fill these roles, and the development of a differentiated human resource architecture to facilitate filling these positions with competent incumbents and to ensure their continued commitment to the organization. In this regard, it is important to note that key positions are not necessarily restricted to the top management team (TMT) but also include key positions at levels lower than the TMT and may vary between operating units and indeed over time.”

“Collings en Mellahi onderscheiden in die definitie drie elementen”, legt Nicky Dries uit. “Het eerste wordt vaak over het hoofd gezien, zo lijkt me. Ze zeggen namelijk dat de eerste stap niet is om meteen HiPo's te identificeren, maar te kijken wat de belangrijkste en meest strategische functies zijn binnen de organisatie waarvoor men zeker goede mensen nodig heeft. Waar is het talent nodig? Dan definiëren ze 'talent' als high potentials en high performers. En ten slotte gaat het over het matchen van de twee: die personen in die functies krijgen door wat zij noemen een gedifferentieerde HR-architectuur.”

Talentfilosofie dan. Dat definiëren Meyers & van Woerkom, 2014 als “fundamental assumptions and beliefs – held by organizational decision makers – about the nature, value, and instrumentality of talent.” Het zijn dus de fundamentele veronderstellingen en overtuigingen over wat talent is, over wat de waarde van talent is en over de inzetbaarheid van talent.

Vier praktijken “Die vier visies op talent uiten zich in praktijken die logischer zijn voor de ene soort filosofie dan voor de andere”, vervolgt professor Dries. Als u gelooft dat iedereen talent heeft, maar dat het ook een aangeboren component heeft, dan gaat u het best op zoek naar indicatoren van onbenut potentieel bij uw medewerkers, bijvoorbeeld op basis van hun fluctuaties in engagement en prestatie doorheen de tijd en over teams en projecten heen.

Gaat u er eerder vanuit dat iedereen sterktes heeft, dan is een sterkte-appreciërende benadering logisch: train medewerkers nog verder voor wat ze goed kunnen, in plaats van voor zaken die ze niet goed kunnen of niet graag doen, en geef positieve feedback.

Bij een focus op begaafdheid, waarbij men slechts een klein aantal talenten beschouwt wiens gave is aangeboren, komt men meer op het terrein van de ‘forced ranking’. In dit geval komt het erop aan de toptalenten te identificeren en te koesteren en op de arbeidsmarkt op zoek te gaan naar bijkomend talent. Wil u deze visie helemaal doortrekken, dan kan u, à la Jack Welch, elk jaar uw slechtste presteerders best ontslaan om de cultuur van de organisatie duidelijk te signaleren.

Dan is er nog de visie dat talent weliswaar exclusief is, maar wel ontwikkelbaar. Dat zijn de gekende high potentials waarvan organisaties geloven dat ze top kunnen worden binnen een bepaald domein. Belangrijk is ze te identificeren, te ontdekken waar hun talent ligt en ze de juiste begeleiding op maat te bieden.
Essentie

• Talentmanagement gaat erover dat u de talenten in uw organisatie identificeert, de sleutelposities in kaart brengt en een beleid opzet om de juiste mensen op de juiste plaats te krijgen.
• Er is niet één juiste en universele definitie van wat 'talent' nu precies is. In de plaats daarvan moet elke organisatie haar eigen talentfilosofie bepalen.
• De talentfilosofie bepaalt het talentmanagementbeleid dat u zal voeren.

001 | HR.Square | februari 2020DossierTalentmanagement kritisch herbekekenAnand Van Zelderen (KU Leuven)“Meer inclusieve talentenpools leiden tot meer negatieve reacties bij niet-geselecteerde collega’s”Auteur
Timothy Vermeir
Zijn managers bezorgd over de reacties van werknemers bij de invoering van een nieuw talentmanagementprogramma? Welke reacties verwachten ze? Stemt die verwachting overeen met de werkelijke reacties van de werknemers? Op basis van onderzoek waaraan ook HR Square-leden meewerkten, komt Anand Van Zelderen (KU Leuven) met opvallende resultaten.
Het lijkt een algemeen aanvaarde overtuiging te zijn dat wie als talent wordt beschouwd positiever reageert op de invoering van een talentmanagementprogramma dan wie uit de boot valt. Bovendien lijkt de consensus te zijn dat de negatieve reacties van niet-talenten zwaarder zullen doorwegen op de organisatie dan de positieve van de talenten. Dat alles maakt dat er een trend is naar geheimhouding – dus: medewerkers weten niet of ze al dan niet een talent zijn – en meer inclusief talentmanagement – dus: meer werknemers worden als talent geïdentificeerd dan enkel maar een kleine, exclusieve groep.

Die trend is, zo zegt Anand Van Zelderen, onderzoeker in het team van professor Nicky Dries, zowel in academisch onderzoek als in de praktijk merkbaar. Hij noemt het voorbeeld van de Deense maritieme multinational Maersk. Daar was het talentmanagementprogramma oorspronkelijk zo opgezet dat er wereldwijd slechts 1 procent van de medewerkers in betrokken werd. Op een gegeven moment maakte de organisatie het programma veel meer inclusief en steeg het aandeel medewerkers dat als talent werd gelabeld naar 30 procent. Waarom? Omdat ze zich zorgen maakten over de negatieve reacties van de 99 procent niet-talenten en hoe die de positieve reacties van de 1 procent talenten zouden tenietdoen. “Dat was echter puur gebaseerd op een assumptie, niet op bewijs”, klinkt het.
Anand Van Zelderen en Nicky Dries (KU Leuven)
“Managers die zich grote zorgen maken over de impact op niet-talenten, zijn meer geneigd te kiezen voor een hogere inclusiviteit. Maar als ze zich helemaal geen zorgen maken over bijvoorbeeld effecten op zelfwaarde, opteren ze liefst voor een talentenpool van slechts een aantal procenten.”
© Hendrik De Schrijver
Opgelet voor het geniuseffectDie veronderstelling onderzochten Anand Van Zelderen en Nicky Dries. Hun onderzoekshypothese was helemaal anders dan de assumptie die bij Maersk aan de basis lag van de uitbreiding naar een meer inclusief programma.

“Onze voorspelling was dat meer inclusieve talentprogramma’s net tot meer negatieve reacties onder niet-geselecteerde collega’s zullen zorgen”, zegt Anand Van Zelderen, steunend op de sociale vergelijkingstheorie van Leon Festinger. Die stelt dat we ons slecht voelen wanneer we onszelf vergelijken met iemand die het beter doet dan wij, terwijl we ons goed voelen wanneer we onszelf naast anderen zetten die het niet zo goed doen. Alleen is er een belangrijke nuance in de vorm van het 'geniuseffect': wie zich vergelijkt met iemand die echt uitzonderlijk goed is, met een 'genius', en merkt dat hij slechter scoort, zal zich niet slechter voelen. Een amateurvoetballer die zich vergelijkt met Kevin De Bruyne zal zich niet slechter voelen omdat de Rode Duivel toch meer talent blijkt te hebben.
“Als 30 procent van de collega's een 'talent' is, maar jij niet, dan zal je je daar wellicht slechter door voelen dan wanneer dit 1 procent is.”“Dus komen we zo tot de hypothese dat meer inclusieve talentenpools tot meer negatieve reacties leiden. Immers, als 30 procent van de medewerkers een 'talent' is, maar jij niet, dan zal je je daar wellicht slecht door voelen. Daarentegen, als er maar 1 procent talent is en je behoort niet tot die selecte groep, is dat niet zo erg”, verduidelijkt Van Zelderen. “Voor talenten verwachten we dat het een erg positief effect heeft te weten dat ze bij de top 1 procent zitten, maar een minder positief als ze te horen krijgen dat ze bij de top 30 procent worden gerekend.”Transparant en inclusiefGezien de gevoelige aard van het thema, zijn bedrijven niet happig om onderzoekers medewerkers en leidinggevenden te laten ondervragen over hun werkelijke talentmanagementprogramma's, laat staan dat ze het zouden toestaan dat onderzoekers niet-talenten zouden vragen naar hun gevoelens van jaloezie en onzekerheid. Daarom moesten de onderzoekers een beroep doen op fictieve scenario's die verschillende soorten talentmanagementprogramma’s beschreven. Er werd gevraagd wat leidinggevenden en werknemers ervan zouden vinden als deze echt zouden worden ingevoerd.

Daaruit bleek dat meer dan de helft van de managers volledig transparant zou zijn bij de introductie van een talentmanagementprogramma. Van Zelderen: “Zij zouden dus zowel aan talenten als niet-talenten vertellen wat hun status is. Ruim een kwart kiest ervoor alleen de talenten te informeren en de niet-talenten niet. Een heel klein percentage zou ervoor kiezen het volledig geheim te houden. Nu weten we echter uit eerder eigen onderzoek in de praktijk dat talentmanagement meestal wel geheimgehouden wordt, vooral voor niet-geselecteerde werknemers. Deze cijfers reflecteren eerder de wensen en voorkeuren van managers dan de realiteit, vermoeden wij.”

De onderzoekers vroegen ook naar inclusiviteit. Ruim de helft van de respondenten zou kiezen voor een inclusief of een zeer inclusief talentmanagementprogramma, waarin tot 100 procent van de werknemers geselecteerd wordt als talent. “Het aantal mensen dat zou kiezen voor een zeer exclusief programma, was minder dan 2 procent”, klinkt het. “Als men vraagt hoeveel procent van de werknemers men wil betrekken bij het programma, kiest een gemiddelde manager ervoor om bijna 50 procent van alle werknemers als talent te betrekken.”
ManagersverwachtingenDe gemiddelde manager geeft aan dat talent volgens hem of haar voor 60 procent ontwikkelbaar is. Daarnaast is hij of zij ervan overtuigd dat 60 procent van de totale bevolking als talent bestempeld kan worden. Managers verwachten ook dat gemiddeld 50 procent van alle werknemers denkt bij een talentpool te willen zitten die maar 1 procent van alle werknemers omvat. Naarmate dat percentage stijgt en het talentmanagement dus meer inclusief wordt, verwachten ze dat er meer medewerkers bij zullen willen zitten, tot 70 procent bij een inclusiviteit van 50 procent.“Het valt op dat de managers heel erg overschatten hoe werknemers zullen reageren.”Managers verwachten voorts dat talenten positiever zullen reageren dan niet-talenten: een groter gevoel van zelfwaarde, meer werkinspanningen en minder jaloezie, verloopintenties en contraproductief werkgedrag.

“Hier zien we dat managers die zich grotere zorgen maken over de impact op niet-talenten meer geneigd zijn te kiezen voor een grotere inclusiviteit. Managers die bijvoorbeeld verwachten dat de zelfwaarde van niet-talenten zeer sterk negatief beïnvloed zou worden door hun niet-selectie, zouden maar liefst 80 procent van de werknemers als talent willen identificeren. Maar managers die zich helemaal geen zorgen maken over mogelijke effecten op zelfwaarde, kozen voor een talentenpool van slechts een aantal procent. Dezelfde reacties stelden we vast bij het zich al dan niet zorgen maken over de intentie om het bedrijf te verlaten, afgunstige reacties, contraproductief werkgedrag zoals roddelen of klagen, of effecten op inzet en werkinspanningen”, signaleert Van Zelderen. Met andere woorden: omwille van negatieve reacties die ze verwachten bij niet-geselecteerde werknemers, kiezen managers ervoor een groter aantal medewerkers als talent te identificeren. Managers die minder sterke negatieve reacties verwachten, zijn exclusiever in hun aanpak.
WerknemersreactiesMaar hoe reageren werknemers nu echt? Erg verschillend van hoe managers verwachten, zo blijkt. Werknemers reageren in de praktijk niet negatiever naarmate een talentmanagementprogramma exclusiever is, zoals de onderzoekers ook op basis van de sociale vergelijkingstheorie hadden verwacht. Van Zelderen: “Er is wel wat jaloezie, maar naarmate de inclusiviteit toeneemt, stijgt ook de jaloezie. Hetzelfde met zelfwaarde: deze daalt naarmate de inclusiviteit toeneemt. Ook de intentie om het bedrijf te verlaten zal toenemen bij niet-talenten als de groep talenten groter wordt. We zien echter geen effect op het contraproductieve werkgedrag en de motivatie om hard te werken, die blijven hetzelfde ongeacht het percentage medewerkers dat opgenomen wordt in de talentpool.”
Wat is het effect van transparantie? Hoe verschillen de werknemers die niet weten wat hun status is van zij die weten dat ze als talent of niet-talent worden gezien? “Voor zelfwaarde, de intentie om de onderneming te verlaten, jaloezie en contraproductief werkgedrag zitten de medewerkers die niet weten of ze als talent beschouwd worden, netjes tussen de talenten en niet-talenten in. Het niet zeker weten of men niet-geselecteerd is, zorgt dus voor minder negatieve reacties. Voor werkinspanning scoren ze dan weer bijna even hoog als de talenten”, zegt de expert.

Om af te ronden zet Anand Van Zelderen de managementverwachtingen tegenover de antwoorden van de medewerkers: “Het valt op dat de managers heel erg overschatten hoe werknemers zullen reageren. Het meest opmerkelijk is dat bij contraproductief werkgedrag: men verwacht dat mensen zich tegen de organisatie zullen keren uit frustratie, maar als we dat vergelijken met wat medewerkers zelf aangeven, valt dit zeer goed mee. Onderschat worden de werkinspanningen van niet-talenten die weten dat ze er niet bij zijn: die worden niet beïnvloed door het niet geselecteerd worden als talent, mensen blijven hier zeer constant in en zullen niet per se hun inzet verminderen omdat ze niet geïdentificeerd zijn.”
Essentie

• Managers die sterk negatieve reacties op een talentmanagementprogramma verwachten van niet-geselecteerde medewerkers, zijn geneigd meer medewerkers te willen identificeren als ‘talent’.
• Nochtans blijkt uit onderzoek dat medewerkers die niet als talent worden beschouwd juist minder negatief reageren als de groep talenten kleiner is. Zou u het erger vinden niet geselecteerd te worden wanneer uw organisatie talent definieert als top 1 procent, of als top 50 procent?
• De reacties van medewerkers die niet zeker weten tot welke groep ze behoren (door een gebrek aan transparantie), zitten netjes tussen die van de geïnformeerde talenten en niet-talenten in.

001 | HR.Square | februari 2020DossierTalentmanagement kritisch herbekekenLesley Vanleke (TalentLogiQs)“Toekomstgericht talentmanagement is integratie”Auteur
Timothy Vermeir
Talentmanagement 4.0 verschilt van het traditionele talentmanagement en biedt voordelen voor medewerker en organisatie. De uitdaging is de geslaagde integratie van twee perspectieven, dat van het individu en dat van de organisatie.
“Toekomstgericht talentmanagement is enerzijds aangepast aan de digitale realiteit waarmee de meeste organisaties moeten omgaan, maar anderzijds ook aan de behoeften en de verwachtingen van de moderne medewerker. De integratie van die twee zaken noem ik toekomstbestendig talentmanagement”, aldus Lesley Vanleke, medeoprichtster van TalentLogiQs.
Talent en loopbaanTalentmanagement, stelt Vanleke, is nauw verbonden met de loopbanen van medewerkers. Nochtans blijkt – in de praktijk, maar ook in de literatuur – dat die twee uit elkaar zijn gegroeid. In bedrijven zijn de personen die de loopbaangesprekken voeren anderen dan degenen die zich met talentmanagement bezighouden.

“Voor een organisatie is talentmanagement een strategische oefening. Het gaat over hoe men zorgt voor continuïteit in de organisatie, de juiste mensen aantrekken, hen ontwikkelen op een bepaalde manier hen zo inzetten dat de organisatie goed presteert”, vertelt ze. “Vanuit het individueel perspectief is het echter geen strategisch, maar een psychologisch verhaal. Het gaat over 'mijn geluk', veeleer dan over de continuïteit van de organisatie.
“Vanuit het individueel perspectief is talentmanagement geen strategisch, maar een psychologisch verhaal.”Ook aan de orde komt de vraag wie er eigenaar is van de loopbaan. In de loopbaanliteratuur ligt veel nadruk op zelfsturing: hoe kan het individu zelf aan het stuur van de loopbaan gaan zitten? In organisaties, merk ik, bewijst men vaak lippendienst aan dat idee. Ik hoor heel veel HR-verantwoordelijken wel zeggen dat mensen dit moeten doen, maar wanneer medewerkers het proberen, blijkt dat hun leidinggevende mobiliteit als verraad beschouwt, bijvoorbeeld, of dat job crafting moeilijk is, omdat het niet past in de functieclassificatie. Daarnaast gebeurt het ook dat het management nauwgezet een volgende stap in de loopbaan van een medewerker heeft uitgezet en voorbereid, maar dat het eigenlijk helemaal niet de ambitie is van die medewerker.”

De verschillende perspectieven zijn ook op andere terreinen merkbaar, geeft Vanleke nog aan. Zo betekent mobiliteit voor een organisatie toch vooral interne mobiliteit, terwijl voor medewerkers uitdagingen bij andere organisaties voor het grijpen liggen. Of nog: een organisatie brengt graag een coherent verhaal en formaliseert daarom het beleid. Zelfsturende medewerkers hebben echter geen behoefte aan structuren en regeltjes, want zij praten wel met wie hun loopbaan kan vooruithelpen.
Lesley Vanleke (TalentLogiQs)
“Ik denk dat de uitdaging voor HR twee kanten heeft. Enerzijds: hoe kunnen we de medewerkers ondersteunen om antwoorden te vinden op de voorliggende vragen, nu we loopbanen niet meer kunnen plannen, maar alleen nog kunnen faciliteren? Anderzijds moeten we ook een zicht houden op al die medewerkers en hun loopbanen.”
© Hendrik De Schrijver
Talentmanagement 4.0“Het is duidelijk waar de spanningsvelden zich bevinden. Ik denk dat de uitdaging voor toekomstbestendig talentmanagement zal liggen in de geslaagde integratie van het perspectief van het individu en dat van de organisatie”, zegt Vanleke. Talentmanagement 4.0 – de inspiratie voor de naam komt van Industrie 4.0 – heeft enkele duidelijke contouren.

Ten eerste is het gericht op het individu, met subjectief loopbaansucces als doelstelling. Niet alle medewerkers zijn immers op dezelfde manier met hun loopbaan bezig. Terwijl de ene groep erg bewust en actief bezig is zijn carrière vorm te geven, is er een andere die – bewust of onbewust – veronderstelt dat de organisatie daarvoor wel zal zorgen. Vanleke: “Bij de eerste groep moet HR heel erg de vinger aan de pols houden om te weten wat de personen eigenlijk willen. In steeds vlakker wordende organisaties is het bovendien moeilijker om medewerkers die gedreven zijn door hiërarchische groei te behouden. Van de tweede groep weet u dat ze in de problemen zullen komen als hun functie over een aantal jaren veranderd is of misschien zelfs niet meer bestaat. Er zijn uitdagingen op het vlak van inzetbaarheid, maar ook op lange termijn met betrekking tot welzijn.”
De oplossing? Ontdekken wat voor elke medewerker 'succes' betekent: wat maakt de medewerker gelukkig, waar liggen zijn of haar talenten?

Vanleke: “Ik denk dat de uitdaging voor HR twee kanten heeft. Enerzijds: hoe kunnen we de medewerkers ondersteunen om antwoorden te vinden op de voorliggende vragen, nu we loopbanen niet meer kunnen plannen, maar alleen nog kunnen faciliteren? Anderzijds moeten we ook een zicht houden op al die medewerkers en hun loopbanen. Daar zal technologie een belangrijke rol spelen.”
MetavaardighedenNaast gericht op het individu, zal talentmanagement ook ontwikkelingsgericht moeten zijn, vervolgt Vanleke. Maar in plaats van de technische competenties aan te leren die men de komende vijf jaar zal gebruiken op het werk – hoe langer hoe meer een onmogelijke taak – komt het erop aan te focussen op de ‘meta-skills’ die het continu leren en navigeren blijven mogelijk maken. Lesley Vanleke somt er vier op die van cruciaal belang zijn.

• Doelgerichtheid: een duidelijke visie op de eigen loopbaan, weten welke de eigen loopbaanwaarden zijn. Als kapitein het schip sturen, in plaats van zeilen waar de wind u brengt.
• Aanpassingsvermogen: in staat zijn over het muurtje te kijken, goed te netwerken. Personen met voldoende aanpassingsvermogen kunnen uit de eigen comfortzone stappen.
• Pro-activiteit: zorgen voor de eigen visibiliteit, de marketing en sales van het eigen profiel. Deze medewerkers durven het gesprek met de leidinggevende aangaan over hun loopbaan.
• Fysieke mobiliteit: durven springen als de juiste opportuniteit zich aanbiedt, angst en onzekerheid overwinnen. Wie deze vaardigheid mist, blijft gefrustreerd zitten.

“Deze loopbaanvaardigheden zijn ontwikkelbaar, dat is het goede nieuws”, stelt Lesley Vanleke gerust. “Ze zijn ook een voorspeller van heel veel goede zaken, zowel voor het individu als voor de organisatie. Medewerkers die deze loopbaanvaardigheden bezitten, ervaren veel meer subjectief loopbaansucces en zijn dus veel gelukkiger in hun werk. Maar we zien ook dat zij meer objectief loopbaansucces kennen. Organisaties pikken net die medewerkers eruit om te promoveren, om hen meer budgetverantwoordelijkheid te geven, om hen meer mensen te laten aansturen... Deze personen beschikken over een buffer tegen burn-out, want wanneer zij in een situatie terechtkomen waarin ze voelen dat ze hun energie aan het verliezen zijn, doen zij wat nodig is. Zij blijven niet in een als toxisch ervaren context zitten.”
Evidence-basedLesley Vanleke beklemtoont het belang van een evidence-based aanpak voor talentmanagement. Immers, zo argumenteert ze, bij talentmanagement nemen managers een beslissing over medewerkers en hun loopbaan, met het risico dat die beslissingen te veel op intuïtie, buikgevoel of subjectiviteit gebaseerd zijn. “Als u geen evidence-based aanpak hebt, is het voor managers veel gemakkelijker om vooral het kortetermijnbelang van hun afdeling veilig te stellen in plaats van een discussie te voeren met het oog op de lange termijn voor de organisatie.” Maar het is ook een manier om favoritisme te vermijden, om zichtbaarheid te geven aan medewerkers die niet op het hoofdkantoor werken, om hardnekkige vooroordelen te counteren. “Werk met gevalideerde schalen”, geeft Vanleke mee. “Probeer in uw talentmanagement zaken te meten. Als u de metingen kan koppelen aan KPI's, dan kan de kwaliteit van de beslissingen in een talent review meeting omhoog.”“Pas als medewerkers de organisatie verlaten om de verkeerde redenen, is het niet goed.”Ook technologie is vandaag belangrijk om medewerkers en acties in het kader van talentmanagement op te volgen. Het aanbod van digitaal geïntegreerde HR-oplossingen is in België alleen al enorm groot. IT is zo krachtig dat je vandaag voor elk individu kenmerken kan meten en opslaan.

Dankzij een evidence-based aanpak en het inzetten van technologie, kan talentmanagement niet alleen impact hebben, maar die ook tonen. Zo kan u aantonen dat inzetten op loopbaanvaardigheden niet noodzakelijk betekent dat werknemers de organisatie zullen verlaten, maar wel dat zij die toch elders een nieuwe uitdaging aangaan, dat doen om de juiste redenen. “Pas als medewerkers de organisatie verlaten om de verkeerde redenen, is het niet goed”, besluit Vanleke.
Essentie

• Toekomstgericht talentmanagement integreert het talentperspectief van de organisatie en het loopbaanperspectief van de medewerker.
• De vier loopbaanvaardigheden voor medewerkers – doelgerichtheid, aanpassingsvermogen, proactiviteit en fysieke mobiliteit – stellen hen in staat beter te navigeren, maar zijn ook een voorspeller van beter welzijn en objectief loopbaansucces.
• Belangrijk is dat talentmanagement gebeurt op basis van wetenschappelijke inzichten en ondersteund door relevante technologie.

001 | HR.Square | februari 2020DossierTalentmanagement kritisch herbekekenSandra Hoeylaerts (Huntsman)“Klare taal zorgt voor duidelijkheid”Auteur
Timothy Vermeir
Talentmanagement is niet nieuw voor chemie-multinational Huntsman. Na een aantal jaren was het echter belangrijk de aanpak te evalueren en optimaliseren. Wereldwijd een gemeenschappelijke taal en de focus op ontwikkeling van high potentials vormen de sleutelelementen.
“Iedere medewerker van Huntsman heeft talenten, niet iedereen is echter een high potential: dat is een eerste belangrijke nuance. Een high potential is een medewerker die de vaardigheden en de wil toont om versneld door te groeien naar een bredere en meer complexe rol in de organisatie. Maar iedereen heeft talenten, daarom krijgt iedereen feedback, bespreekt de leidinggevende met iedereen de ontwikkelingsmogelijkheden, heeft iedereen toegang tot gratis online-cursussen,”, legt Global Talent and Organisation Development Director Sandra Hoeylaerts uit.

Door de ontwikkelingsfocus, kan elke medewerker doorgroeien, vervolgt ze. Voor de high potentials houdt dit expliciet doorgroei naar bredere en meer complexe rollen in. Voor anderen zal het eerder gaan over laterale mobiliteit of het opnemen van extra verantwoordelijkheden. In ieder geval is Huntsman transparant over de openstaande vacatures waarvoor iedereen zich kan kandidaat stellen. Meer nog: een interne kandidaat krijgt altijd een interview, zelfs al is vooraf duidelijk dat hij niet in aanmerking komt. Het is een mooie gelegenheid om de medewerker feedback te geven over zijn ontwikkeling en loopbaanperspectieven.
Nauwere opvolgingDe mobiliteit van high potentials krijgt een nauwere opvolging op groepsniveau. Als een vacature aansluit bij hun profiel, worden zij door de organisatie op de hoogte gebracht en uitgenodigd om zich kandidaat te stellen. Hoeylaerts: “Uiteraard kijkt een medewerker niet dagelijks naar de vacatures, dus monitoren we dat proactief voor de high potentials en wijzen we hen op een vacature die mogelijk aansluit bij hun interesse. Deze groep krijgt extra aandacht van de leidinggevenden en het rekruteringsteam.”

Net zoals in het geval van Puratos (zie hierna) krijgen de high potentials prioritair toegang tot opleidingen waarvoor het aantal deelnemers beperkt is. Daarnaast biedt de onderneming ook andere types ontwikkeling aan, zoals de internationale leiderschapstraining die exclusief voor high potentials is voorbehouden.

Het Talent Review-proces bij Huntsman is transparant: elke high potential weet dat er talent reviews georganiseerd worden. Bovendien weet de high potential dat leidinggevenden zijn potentieel waarderen en dus zullen investeren in ontwikkeling en doorgroei. Inzake successieplanning wordt er echter niet gecommuniceerd op welke termijn wie naar welke positie kan evolueren. Dit is een te volatiel gegeven in een steeds veranderende situatie.
Sandra Hoeylaerts (Huntsman)
“Onze filosofie is dat als we de mensen goed ontwikkeld hebben, steeds een open gesprek zijn aangegaan, we de vertrekker later misschien opnieuw kunnen aanwerven. Dat lukt ons best wel aardig. Wij staan daarvoor open, het zit in bedrijfs-DNA.”
© GF
Waarom kiest de onderneming voor een dergelijke transparantie? Sandra Hoeylaerts erkent dat het risico bestaat dat het label een invloed heeft op de attitude: “Mocht een high potential eisen stellen omdat hij of zij denkt meer waard te zijn dan anderen, dan is het aan ons om daar volwassen mee om te gaan. Eerlijk gezegd: als het profiel niet past, moeten we met de consequenties kunnen leven. Dit kan gebeuren, maar dan is dat weer een opportuniteit om een open en transparant gesprek te hebben hierover.”

Huntsman is de voorbije jaren geëvolueerd van 16.000 naar 10.000 medewerkers. Hierdoor kan de perceptie ontstaan dat er minder mogelijkheden zouden zijn voor ambitieuze high potentials, met een reëel risico dat ze elders aan de slag zouden gaan. Maar grote zorgen maakt de Global Talent and Organisation Development Director zich daar niet over: “Onze filosofie is dat als we de mensen goed ontwikkeld hebben, steeds een open gesprek zijn aangegaan, we de vertrekker later misschien opnieuw kunnen aanwerven. Dat lukt ons best wel aardig. Wij staan daarvoor open, het zit in bedrijfs-DNA.”
Begeleiding en verwachtingenWie door de onderneming als high potential wordt beschouwd, zal uitgenodigd worden voor een ontwikkelingsgesprek en neemt deel aan een self assessment, om meer duidelijkheid te krijgen over het potentieel. Maar net zo goed gaat Huntsman na of de collega ook effectief sneller wil groeien en daarvoor ook zelf een tandje wil bijsteken.“Het is niet de bedoeling dat we onze high potentials uitputten zodat ze omwille van de te hoge werkdruk weggaan.”Daar zit misschien een adder verstopt in het gras: de kans bestaat dat high potentials overbevraagd worden of te veel hooi op hun vork nemen. “Het is niet de bedoeling dat we ze uitputten, zodat ze omwille van de te hoge werkdruk weggaan”, klinkt het. “Vaak merken we ook dat die mensen gretig zijn om sneller te groeien en soms moeten wij hen een beetje afremmen om zeker te zijn dat ze zichzelf niet verbranden, of dat ze lang genoeg een zekere ervaring opdoen om echt door en door de competenties te verwerven.”Klare taal“We hechten al decennialang een groot belang aan kwalitatief talentmanagement. Nieuw sinds vorig jaar is dat we wereldwijd één duidelijke taal spreken, over alle divisies heen”, zegt Sandra Hoeylaerts. De samenwerking met Ingrid De Backer, Talent & Review Consultant, was hiervoor zeer belangrijk. Zij leidt het project en begeleidt de implementatie, in samenwerking met een wereldwijd projectteam.

Om het potentieel van high potentials te bepalen, zijn er 14 gedragingen gedefinieerd, zodat het voor iedereen duidelijk is waar men naar kijkt tijdens een talent review. Er werd extra geïnvesteerd in de opleiding van de HR Business Partners en zij hebben op hun beurt de managers vertrouwd gemaakt met de 14 gedragingen.
Dat is belangrijk, want voor leidinggevenden is het soms moeilijk het onderscheid te maken tussen prestaties en potentieel. Een eenduidige definitie van potentieel heeft hierbij geholpen.
“Investeer in het begrijpen wat de business wil, vertaal dat naar tools die managers makkelijk kunnen begrijpen.”“Nog een les: optimalisatie van de aanpak van de Talent Review is niet een project van een jaar. Je moet weten wat de business zoekt. We hebben dus ook uitgezocht in welke richting we evolueren, welke onze uitdagingen zijn, of er strategische functies zijn waarvoor we niet genoeg interne kandidaten. We praatten met de business over wat belangrijk is voor haar”, concludeert Hoeylaerts. “Dit is geen ivoren toren-project, maar iets waarbij alle business partners van alle afdelingen in alle landen worden betrokken. Doordat Ingrid iedereen gesproken heeft, kon challengen en vragen stellen, hebben we echt kunnen afkloppen op die ene taal. Dit is de belangrijkste les: investeer in het begrijpen wat de business wil, vertaal dat naar tools die managers gemakkelijk kunnen begrijpen.”Essentie

• Iedereen heeft talent, maar niet iedereen is een high potential. Iedereen heeft toegang tot alle opleidingen en kan solliciteren voor openstaande functies. Voor high potentials wordt dat intensiever, gerichter opgevolgd door leidinggevenden en HR.
• High potentials weten dat ze potentieel hebben om versneld door te groeien. Dat houdt risico's in, maar zorgt ook voor duidelijkheid.
•  Een gemeenschappelijke taal over waarom iemand een high potential is, is belangrijk om van de Talent Review een succes te maken.

001 | HR.Square | februari 2020DossierTalentmanagement kritisch herbekekenKatrien D’haeseleer (Puratos)“Groei staat centraal, voor alle medewerkers”Auteur
Timothy Vermeir
Bij zijn talentmanagement maakt Puratos gebruik van een klassieke ‘nine box’-methodologie. Voor alle bedienden bekijkt de organisatie wat de volgende stap in de loopbaan zou kunnen zijn. Iedereen krijgt persoonlijke feedback over zijn of haar ontwikkelingsmogelijkheden.
Katrien D'haeseleer is vanuit het Puratos-hoofdkantoor in Groot-Bijgaarden verantwoordelijk voor het talentmanagement van de gehele groep, goed voor 9500 medewerkers wereldwijd, al worden op dit moment alleen de bedienden opgenomen in de talent review. Hier neemt die de vorm aan van een klassieke ‘nine box’, met scores voor ‘performance’ en ‘potential’.
D’haeseleer: “Wij kozen ervoor de medewerkers niet te informeren over waar zij zich bevinden in de nine box. Maar natuurlijk voelen de personen in wat wij de 'upper L' noemen dat zij meer mogelijkheden krijgen, dat ze ingeschakeld worden in multidisciplinaire projecten, dat ze ook aangeduid worden om specifieke leiderschapstrainingen te volgen...”
“Potentieel zoals we dat begrijpen in het licht van de nine box is een combinatie van potentieel en ambitie”Waarom die geheimhouding? Katrien D'haeseleer geeft aan dat de toegevoegde waarde van doorgedreven transparantie in deze materie niet zichtbaar is, in tegenstelling tot een aantal risico's, bijvoorbeeld dat volledige transparantie zou zorgen voor verwachtingen die niet kunnen ingelost worden. Over het proces zelf is het bedrijf wel geheel transparant: “Iedereen weet dat we talent reviews doen, iedereen weet dat we over hen praten in calibratiesessies. We zeggen dat iedereen wordt besproken en dat we iedereen positioneren binnen een nine box, niet alleen voor ontwikkelmogelijkheden, maar ook om hun sterktes te bepalen, omdat het mogelijk is dat iemand heel sterk is in iets en dan coach of mentor kan zijn voor iemand anders.”
Groei centraal“Eigenlijk staat groei centraal voor alle medewerkers en zeker niet alleen voor de high potentials. Structurele processen helpen medewerkers en managers groeien”, vervolgt D’haeseleer. “'Grow Your Magic' is onze slogan, gelinkt aan 'Puratos Magic' die onze cultuur, onze waarden en onze principes weerspiegelt. De calibratiesessies handelen niet alleen over wie een high potential is, maar vooral over de feedback die managers kunnen geven aan hun medewerkers. De klemtoon ligt niet op de vraag in welke box een medewerker zit. Dat is belangrijk, maar minder relevant. Het gaat vooral over de sterke punten van elke medewerker, over zijn of haar ontwikkelnoden en hoe we die kunnen vertalen in acties.”Katrien D'haeseleer (Puratos)
“Wij kozen ervoor de medewerkers niet te informeren over waar zij zich bevinden in de nine box. Maar natuurlijk voelen de personen in wat wij de 'upper L' noemen dat zij meer mogelijkheden krijgen, dat ze ingeschakeld worden in multidisciplinaire projecten, dat ze ook aangeduid worden om specifieke leiderschapstrainingen te volgen...”
© Hendrik De Schrijver
Het verschil tussen de high potentials en de anderen is voornamelijk te vinden in de prioriteiten. Wanneer de beschikbare budgetten niet toelaten dat iedereen een opleiding kan volgen, krijgen de high potentials voorrang, al wil dit niet zeggen dat anderen die opleiding nooit zullen kunnen volgen. D’haeseleer: “Dit geldt in het bijzonder voor de duurdere, exclusievere opleidigen zoals de leiderschapstrainingen. Al de rest staat open voor iedereen. We hebben een learning management system (LMS) waar medewerkers zelf, samen met hun manager, kunnen kijken welke trainingen interessant kunnen zijn om hen verder te laten groeien.”
Volgende stap voor de Upper LVoor de medewerkers in de Upper-L – zij die hoog scoren op potentieel en/of performantie – kijkt Puratos behalve naar verdere ontwikkeling ook expliciet naar de volgende stap in hun loopbaan. “We onderzoeken mogelijkheden en welke stappen interessant zijn voor de persoon. De vraag is dan onder meer of die persoon bereid is om buiten zijn of haar functioneel domein te treden of te reizen. Die vraag zal de manager expliciet stellen aan de medewerker”, verduidelijkt D’haeseleer.

Medewerkers kunnen uiteraard ook aangeven dat ze (vandaag) niet openstaan voor zo’n stap en dan bekijkt de organisatie hoe ze toch kunnen groeien, als diep expert in hun domein of breder, cross-divisioneel. De positie in de nine box ligt ook niet vast: ambities kunnen veranderen en de organisatie groeit eveneens verder.
Eén verhaalTalentmanagement bestaat al langer bij Puratos en Katrien D'haeseleer heeft er het warm water niet moeten uitvinden. Wel heeft ze talentmanagement en aanverwante processen, zoals de jaarlijkse evaluatie, competentiemanagement en dergelijke, in één verhaal gebracht: “Onze medewerkers begrepen niet allemaal wat het ene met het andere te maken had. Daarom verbinden we door de 'Grow Your Magic'-campagne alles met elkaar. Elke keer herhalen we de boodschap dat er vijf momenten zijn waarop we over de medewerkers praten en dat zij elke keer feedback zullen krijgen waarmee zij iets kunnen aanvangen. We werkten heel sterk op is 'storytelling': niet het proces is belangrijk, maar het waarom en wat het betekent voor de persoon. We legden ook veel meer de klemtoon op de sterktes. Iedereen heeft sterktes en dus willen we nagaan hoe we die optimaal kunnen gebruiken in de huidige of een toekomstige job. We bieden middelen om sterkten en aspiraties visueel en kenbaar te maken, niet alleen aan de manager, ook aan HR. Want als medewerkers groeien, groeit ook het bedrijf.”
Essentie

• Het talentmanagementproces is door elke medewerker gekend, zijn of haar positie niet. De onderneming is niet overtuigd van de toegevoegde waarde om die informatie bekend te maken.
• Alle medewerkers weten wel dat hun talenten en groeipotentieel besproken worden. Meer nog: ze krijgen ook feedback over de reviews. Die feedback geeft aanleiding tot concrete ontwikkelacties en een zicht op sterktes.
• Potentieel behelst ook ambitie. Wie helemaal bovenaan ingeschaald is, maar herhaaldelijk aangeeft niet functioneel of geografisch te willen verhuizen, zal op een andere manier groeien.

001 | HR.Square | februari 2020DossierTalentmanagement kritisch herbekekenSiska D’hoore (Nationale Bank van België)“Transparant proces dat begint bij de medewerker”Auteur
Timothy Vermeir
De Nationale Bank van België (NBB) ging in 2018 van start met een talentmanagementproces. De eerste concrete stappen zijn vorig jaar gezet. Het doel is op zoek gaan naar de toekomstige senior managers en meer vrouwen op dat niveau te krijgen. Head of HR Management Siska D’hoore verschaft tekst en uitleg.
“Het talentmanagementproces is transparant en begint bij de medewerker die tijdens een functioneringsgesprek zijn of haar ambitie uit. Daarmee gaan de manager en de HR Business Partner aan de slag. Ofwel erkennen en herkennen we de medewerker in zijn of haar ambitie en dan bekijken we de volgende stappen inzake ontwikkeling. Ofwel zien we het niet, minder of misschien op een langere termijn: dan ontvangt de medewerker heel open en transparant de feedback en onderzoeken we hoe we alsnog kunnen helpen in de loopbaanontwikkeling. Misschien ziet de medewerker het sneller dan wij, dan moeten we wat tussenstappen inbouwen. Die dialoog wordt op dat moment ook aangegaan”, schetst Siska D’hoore.

De NBB kent geen openbare lijst met de namen van alle medewerkers die als talenten worden beschouwd. Maar over het proces zelf, de manier waarop talenten worden geïdentificeerd, bestaat geen onduidelijkheid. D’hoore: “We benadrukken steeds dat het gaat over momentopnames: het is niet omdat iemand vandaag geen ambitie heeft of nog groeit in de huidige rol, dat dit binnen een paar jaar niet kan veranderen. Omgekeerd geldt uiteraard hetzelfde.”
Geen garantieDe transparantie is relatief nieuw. In een eerdere test van het proces waren het de managers die samen met de HR Business Partner het potentieel van de medewerkers bespraken. Het gevolg was een goed draaiende geruchtenmolen, maar bijvoorbeeld ook situaties waarin mensen als talent bestempeld waren, zonder dat ze de ambitie of de zin hadden om meteen grote stappen te zetten in hun loopbaan.
“Het talentmanagementproces is een betere voorbereiding op een volgende stap, maar het biedt geen garantie.”Transparantie brengt ook uitdagingen met zich mee, in de vorm van ambitieuze medewerkers die teleurgesteld worden door de organisatie. Siska D'hoore: “Het talentmanagementproces heeft wel tot doel een betere voorbereiding op een volgende stap mogelijk te maken, maar het biedt geen garantie. Onze processen voor interne mobiliteit en promotie zijn beschreven in cao's en daarin staat duidelijk dat iedereen zich kandidaat mag stellen, 'talent' of niet. Het zou wat anders zijn mochten senior managementfuncties alleen toegankelijk zijn voor personen die als talent geïdentificeerd zijn, of als bepaalde opleidingen voorbehouden zouden zijn voor die groep.”Siska D'hoore (Nationale Bank van België)
“We proberen de ontwikkelacties al voor een deel vast te leggen tijdens de talent review, zodat de manager al tijdens zijn of haar gesprek met de medewerker daarover duidelijkheid kan verschaffen.”
© Hendrik De Schrijver
Meer vrouwelijke senior managersIn de identificatie en selectie van talenten focust de NBB op medewerkers die binnen redelijke termijn een functie op het niveau van senior management kunnen innemen, omdat daar een pensioneringsgolf op komst is. Dit jaar spitst de bank zich toe op operationele managers. Daarnaast is het ook een weg om de vervrouwelijking op dat niveau te ondersteunen, een expliciet doel van de top van de organisatie.

“Om die twee zaken te kunnen aanpakken, maken we gebruik van een exclusieve talentmanagementbenadering”, zegt D'hoore. “Toch is er geen maximaal aantal medewerkers die als talent geïdentificeerd mogen worden. We hebben achteraf de berekening gemaakt en we merkten dat 10 à 15 procent van de personen die in aanmerking zouden kunnen komen uiteindelijk geïdentificeerd zijn als talent. Zo zijn we toch uitgekomen bij wat we op voorhand hadden vermoed. Maar dat is niet vooraf afgesproken, omdat we de managers niet wilden beperken in het doorgeven van namen.”
Meer dan opleidingenVoor talenten zijn er opleidingen en begeleidings- en ondersteuningsacties. Net zo goed krijgen deze medewerkers specifieke opdrachten die hen dwingen buiten hun comfortzone te treden of krijgen ze de vraag om coach of mentor te zijn voor een nieuwe collega en zo voeling te krijgen met people management.

D’hoore: “Er zijn veel verschillende zaken behalve de klassieke trainingen. We proberen de ontwikkelacties al voor een deel vast te leggen tijdens de talent review, zodat de manager al tijdens zijn of haar gesprek met de medewerker daarover duidelijkheid kan verschaffen. Uiteraard kan de medewerker daar feedback en eigen input op geven.”
CommunicatieVandaag is het nog te vroeg om de impact te kennen van het talentmanagementprogramma, dat in zijn huidige vorm pas vorig jaar in werking trad. Toch kan Siska D'hoore al een belangrijke 'lesson learned' meegeven: “Ik denk dat ik bij de implementatie hiervan nog meer zou werken op de communicatie naar de managers, hen uitleggen waarom we dat doen en meer rekening houden met hun verzuchtingen.”

Die communicatie was er wel, maar kwam te laat, ziet D'hoore in: “We deden de uitleg aan de managers tijdens hun trainingssessies. Dat was achteraf bekeken niet zo efficiënt, omdat er nog heel veel vragen kwamen. We moesten op dat moment nog te veel uitleg geven en aan weerstandsmanagement doen. Dat hadden we beter op voorhand goed gecapteerd. Het zijn immers de managers die met dit programma verder aan de slag moeten. Zij die moeten kijken welke mogelijke volgende stappen er zijn op het vlak van ontwikkeling. Zij spelen een heel beslissende rol.”
Essentie

• De Nationale Bank van België is zeer open en transparant over het talentmanagementproces, maar er bestaan geen openbare lijsten van wie wel en wie niet als talent beschouwd wordt.
• Via talentmanagement wil de NBB voldoende medewerkers klaarstomen voor een rol als senior manager. Tegelijk is het een manier om meer vrouwen te laten doorstromen.
• Belangrijk, zo leerde men, is duidelijke en vooral tijdige communicatie aan de managers.

001 | HR.Square | februari 2020AdviesraadAdviesraadInterne mobiliteitContinue flexibele bewegingen als wapen tegen de 'five year itch'Werknemers blijven vandaag gemiddeld tien maanden langer bij hun werkgever dan tien jaar geleden. Is dat goed nieuws? Ja en neen. Het is vooral een reden om aandachtig te blijven en werk te maken van interne mobiliteit in de vorm van een continue, flexibele beweging.
Eerst de cijfers. Vorig jaar, zo blijkt uit data die we verwerken voor 40.000 werkgevers, werkte 54 procent van de werknemers meer dan vijf jaar bij dezelfde werkgever. Een derde werkt zelfs al langer dan tien jaar voor dezelfde organisatie. De gemiddelde anciënniteit in ons land bedraagt tien jaar en tien maand en de mediaan zeven jaar en negen maand. In 2009 was de gemiddelde anciënniteit nog tien jaar en anderhalve maand.

De cijfers zijn belangrijk, al was het maar omdat ze de gangbare overtuigingen – 'vandaag doen mensen meer dan vroeger aan jobhoppen' – bijstelt. Maar ook omdat ze in de krappe arbeidsmarkt wijzen op een reëel risico: de 'five year itch'.
FunctieanciënniteitEerder onderzoek, de jaarlijkse Talent Pulse bij 2000 werknemers, toonde dat 52 procent van de werknemers nog nooit van functie was veranderd bij zijn huidige werkgever. Werknemers gaven gemiddeld aan dat ze al drie jaar in dezelfde functie – we spreken dan over functieanciënniteit – zaten.

Wanneer je vraagt welke verandering werknemers graag zouden willen, dan kiest 21 procent van de respondenten voor een nieuwe functie bij de huidige werkgever en 30 procent voor een nieuwe functie bij een andere werkgever. Geen verandering draagt de voorkeur weg van de 33 procent die de huidige functie bij de huidige werkgever wil behouden. De resterende 16 procent wil wel de functie behouden, maar liever bij een andere werkgever.

Ergens tussen een en twee jaar anciënniteit wordt de groep die een nieuwe rol wil groter dan de groep die liefst in zijn huidige rol wil blijven. Na drie jaar anciënniteit geven werknemers aan minder uitgedaagd te zijn in hun functie. Zodra medewerkers vier jaar aan de slag zijn in hun huidige rol, geven ze aan ook minder gelukkig te zijn.

Dat alles wordt vertaald in de intentie om de onderneming te verlaten. Onze enquête wijst erop dat die neiging gemiddeld toeneemt en groter wordt dan de intentie om te blijven, na ongeveer drieënhalf jaar. En na vijf jaar – de 'five year itch' – is de groep die naar een nieuwe werkgever op zoek wil groter dan de groep die liefst zou blijven.
Scherp houdenLos van het exacte cijfer: als een medewerker een tijd lang in dezelfde rol zit, ontstaat er interesse om bijkomende taken op te nemen of zelfs een verandering aan te brengen in de rol. Voortdurende opleiding en interne mobiliteit kunnen de relatie tussen medewerker en organisatie fris en scherp houden. We houden hier geen pleidooi voor een functie-carrousel, want dat is niet bevorderend voor de continuïteit voor de organisatie, maar evenmin voor de medewerker: elke verandering vergt energie. Hoe groter de verandering, hoe sterker de inspanningen die nodig zijn en hoe groter de mogelijke drempel: wat als de nieuwe functie niet bij me past?Tom Vlieghe (Acerta)
“Vergelijk het met fietsen: als je continu op de trappers moet staan hou je het niet lang vol, maar te weinig weerstand gaat ook al gauw vervelen.”
© GF
Dan is een continue flexibele beweging, waarbij medewerkers enerzijds nieuwe rollen kunnen opnemen en anderzijds hun kennis kunnen doorgeven aan collega's, een betere manier om hen scherp te houden. In plaats van een volledig nieuwe functie om voldoende dynamiek in een loopbaan te houden, is het beter geleidelijk verandering in de rol te brengen. Wie vandaag A, B en C doet, kan morgen misschien B, C en D aanpakken. De verandering is minder bruusk voor de werknemer en voor de werkgever komt de continuïteit niet in het gedrang, terwijl er toch voldoende vernieuwing is. De combinatie tussen comfortzone en stretch maakt het werkbaar en interessant. Vergelijk het met fietsen: als je continu op de trappers moet staan, hou je het niet lang vol, maar te weinig weerstand gaat ook al gauw vervelen.

Van cruciaal belang is het proces samen met de medewerker in open dialoog te realiseren. Met voldoende ervaren veiligheid om dit bespreekbaar te maken en de ruimte om te mogen proberen. Blijvend afstemmen van de doelen van de individuele medewerker enerzijds en de organisatie anderzijds, en hoe deze elkaar kunnen versterken, zorgen voor een duurzame ontwikkeling voor iedereen.
De auteur, Tom Vlieghe, is Business Unit Manager van het Acerta Talent Center.
Hij schreef deze bijdrage als lid van de adviesraad van HR Square.

001 | HR.Square | februari 2020OnderzoekJob Demands-ResourcesMeer nuance nodigAuteur
Timothy Vermeir
Wie in HR actief is, heeft wel al eens gehoord van het Job Demands-Resources-model: een job stelt taakeisen aan een werknemer, maar daartegenover kunnen we energiebronnen zetten. Dat klinkt erg eenvoudig, maar het wordt complexer zodra men gaat graven. We lazen de erg interessante en relevante academische paper 'Challenging the Universality of Job Resources: Why, When, and For Whom Are They Beneficial?' en delen met u wat we leerden.
Het januari 2020-nummer van het academische tijdschrift 'Applied Psychology' is een speciale thematische uitgave die helemaal draait rond job demands en job resources. Onderzoekers van alle windstreken gaan na of een reeks klassieke modellen uit de arbeids- en organisatiepsychologie wel zo universeel is als we vaak denken. Het inleidende artikel van deze uitgave bevat een schat aan waardevolle informatie voor wie met HR bezig is en op zoek is naar onderbouw voor initiatieven inzake motivatie en welzijn.
De introductie van energiebronnenIn 'Challenging the Universality of Job Resources: Why, When, and For Whom Are They Beneficial?' beginnen de auteurs - Marc Van Veldhoven, Anja Van den Broeck, Kevin Daniels, Arnold Bakker, Susana Tavares en Chidiebere Ogbonnaya - hun verhaal meer dan een eeuw geleden, bij het 'Scientific Management' van Frederick Winslow Taylor. Toen – we spreken over 1911 – leefde de idee dat werknemers goed zouden presteren als hun werk erg gespecialiseerd en vereenvoudigd was. Ook al was het de bedoeling van Taylor om op die manier de productiviteit op te krikken, later bleek vooral dat medewerkers zich niet goed voelen in een dergelijke omgeving, wat leidt tot weinig verbondenheid, afwezigheid van engagement en contraproductief werkgedrag. Kortom: dit werkt niet.

De theorie van Taylor kreeg niet alleen kritiek, met Frederick Hertzberg kwam er in 1966 ook een nieuwe theorie. Zijn 'Two-Factor Theory' maakt het onderscheid tussen motivatiefactoren en hygiënefactoren. Terwijl hygiënefactoren zoals jobzekerheid, salaris en voordelen ervoor zorgen dat een medewerker niet ontevreden wordt, zorgen de motivatiefactoren zoals uitdagend werk, erkenning, verantwoordelijkheid en betrokken zijn in beslissingsprocessen ervoor dat de jobtevredenheid toeneemt.

Tien jaar later kwamen Richard Hackman en Greg Oldham met de ‘Job Characteristics Theory’. Ze bouwden verder op Hertzberg wanneer ze stelden dat elke job vijf karakteristieken zou moeten hebben: voldoende autonomie, feedback, variatie in vaardigheden, taakidentiteit en taakbelang. Die vijf zorgen ervoor dat medewerkers gemotiveerd zijn. Zij leiden naar tevredenheid en motivatie, en indirect naar prestaties, zo blijkt ook uit meta-onderzoek.

Hertzberg, Hackman en Oldham waren de eersten die het ‘wetenschappelijk management' van Taylor naar de vuilnisbak verwezen. Hun theorieën zijn nog niet verfijnd genoeg, maar ze maakten wel duidelijk dat wie werkt 'job resources' of energiebronnen nodig heeft.
Taakeisen en hoe ze te compenserenOnderzoekers die focusten op stress kwamen via een andere weg tot gelijkaardige inzichten. Een bekende naam in HR-kringen is Robert Karasek. Zijn ‘Job Demand-Control’-model uit 1979 houdt in dat taakeisen (job demands) leiden tot werkbelasting en gezondheidsklachten, in het bijzonder wanneer er weinig controle – een combinatie van autonomie, variatie en het gebruik van vaardigheden – is. Controle is de buffer die werknemers hebben om de taakeisen te compenseren. Karasek, die later ook sociale steun toevoegde als energiebron, ging een stapje verder door te stellen dat een job met hoge taakeisen en hoge taakcontrole een uitdagende situatie biedt met mogelijkheden om actief te leren. Vandaag zijn dergelijke 'high demand, high control'-jobs overigens nog steeds onderwerp van gesprek bij HR-verantwoordelijken.

De meest recente theorie die de auteurs bespreken, is deze van Evangelia Demerouti en Arnold Bakker. De ‘Job Demands-Resources’-theorie is bekend bij vele HR-verantwoordelijken en heeft ook iets intuïtiefs. Job demands of taakeisen worden in deze theorie gezien als de karakteristieken van de werkomgeving die fysieke, cognitieve en emotionele energie vragen van het individu. Job resources (energiebronnen) zijn dan weer fysieke, psychologische, sociale en organisatie-aspecten die bijdragen tot het bereiken van doelstellingen en persoonlijke groei, leren en ontwikkeling stimuleren.

Terwijl taakeisen de belangrijkste oorzaak van gezondheidsproblemen zijn, liggen energiebronnen aan de basis van motivatie en uiteindelijk engagement. Bovendien vormen energiebronnen een 'buffer' die de negatieve effecten van taakeisen kan tegengaan. Hoe hoger de taakeisen, hoe belangrijker de energiebronnen worden.
© onlinelibrary.wiley.com
Altijd en overal?De auteurs van 'Challenging the Universality of Job Resources: Why, When, and For Whom Are They Beneficial?' gaan niet op zoek naar een nieuwe theorie, maar naar nuance. Ze verwijzen daarvoor onder meer naar het ‘Vitamin’-model van Peter Warr, die aangeeft dat meer resources niet altijd leiden tot betere uitkomsten, net zoals meer vitaminen niet altijd bijdragen tot een betere gezondheid. Het kan zijn dat men op een bepaald moment een plateau bereikt, bijvoorbeeld inzake salaris: meer salaris motiveert, maar slechts tot een bepaald niveau. Ook kan na een piek een daling van de gewenste uitkomst voorvallen: taakvariatie sorteert een positief effect, maar te veel taakvariatie heeft een negatieve impact op het welzijn van de medewerker.

De auteurs gaan een stap verder dan het model van Warr en beklemtonen de complexiteit van het geheel. Er zijn namelijk heel wat job resources die we in rekening moeten nemen en voor elke resource kan het patroon – plateau of opnieuw dalen na een piek – anders zijn. Bovendien, stellen ze, hangt het zowel van het individu als van de context af waar het optimum zich precies bevindt.
Best practice ≠ best fitDe auteurs bespreken onderzoek van Wilmar Schaufeli en Toon Taris die aantonen dat na een bepaald omslagpunt een job resource een job demand kan worden. Wat een bron van energie zou moeten zijn, blijkt ineens zelf energie op te slorpen. Autonomie is een voorbeeld: te veel autonomie, met name wanneer en werknemer helemaal aan zichzelf wordt overgelaten, is geen resource, maar een demand.

Maar zijn job resources die ook demands kunnen zijn, echt wel resources? Het is een academische vraag, maar ze is ook voor de praktijk van belang. De auteurs zien twee mogelijkheden. Vooreerst kan men een onderscheid maken tussen ex ante en ex post: is iets een job resource omdat het een potentieel heeft om positief bij te dragen, of omdat het positief bijgedragen heeft? Maar er is ook een probabilistische benadering van de vraag mogelijk: hoe waarschijnlijk is het dat iets een resource is, hoe waarschijnlijk dat het om een demand gaat?

In de praktijk gaat deze discussie ook over het onderscheid tussen een best practice en een best fit, en dus eigenlijk over de transfereerbaarheid van praktijken uit andere organisaties met andere werknemers.

“Kennis over waarom, wanneer en voor wie energiebronnen positieve of negatieve effecten hebben, zal richting geven aan praktijkmensen die jobs van hoge kwaliteit willen ontwerpen”, schrijven Van Veldhoven, Van den Broeck, Daniels, Bakker, Tavares, en Ogbonnaya. De belangrijkste les uit hun paper lijkt te zijn dat zomaar copy-pasten geen goed idee is en dat het altijd ingewikkelder is dan u eerst had gedacht.
Bron: Van Veldhoven, M., Van den Broeck, A., Daniels, K., Bakker, A.B., Tavares, S.M. and Ogbonnaya, C. (2020), Challenging the Universality of Job Resources: Why, When, and For Whom Are They Beneficial?. Applied Psychology, 69: 5-29. Dit artikel is betalend.

001 | HR.Square | februari 2020PublireportagePublireportageWebinarsDe snackable lessons van de toekomstHilde de Brauw is outplacement- en loopbaancoach. Daarnaast is ze ook vurig fan van webinars.
In juni volgde Hilde haar eerste webinar bij VDAB. Geen toeval want voor VDAB was het een van de eerste eigen webinars. “Ik volg zo’n twee keer per week een webinar. Ik ben van nature nogal leergierig. Als je dan ook nog eens zelf trainer bent, dan vind je het belangrijk om regelmatig iets nieuws te leren.”
Hilde de Brauw:
“Ik zie alleen voordelen: je hoeft er niet voor in de file te staan, het is kort en krachtig en de drempel om er mee te starten is heel laag.”
Webinars zijn daarvoor het perfecte kanaal volgens Hilde. Of je volgt live, of je kijkt uitgesteld wanneer het voor jou past. “Als je het vergelijkt met een klassikale opleiding is er minstens evenveel of zelfs meer interactie. Er worden vaak meer vragen gesteld in de veilige omgeving van de private chat. Ook onzekere deelnemers krijgen zo een kans. Bovendien krijg je meteen een antwoord en sluit het webinar zo ook vaak aan op je eigen verwachtingen.”

Hilde volgde bij VDAB onder andere het webinar ‘Klantgericht of klantgezwicht’. “Een goed webinar biedt kwalitatieve inhoud, gebracht door een professionele spreker. Het webinar zat vol herkenbare voorbeelden en was ook technisch sterk onderlegd. Aan de hand van polls stelde de lesgever verschillende vragen. Dat verhoogt de interactie en trekt de aandacht van alle deelnemers. Ik heb de facilitator, Guy, achteraf zelfs nog een mailtje gestuurd met mijn complimenten.”
“Deze soort ‘snackable lessons’ zijn volgens mij de toekomst, vooral voor werknemers die wat minder tijd hebben.”Hilde en haar collega’s geven regelmatig zelf webinars over verschillende loopbaantopics. “Nog niet iedereen is even vertrouwd met deze nieuwe leervorm, maar we merken wel dat maand na maand de inschrijvingen verhogen, dus is er duidelijk heel wat interesse.”
Hilde laat ook weten dat ze de webinars van VDAB zal gebruiken tijdens haar coachings. “Zo moet ik zelf geen webinar in elkaar steken met sollicitatietips. VDAB biedt namelijk ook een aantal webinars aan over solliciteren.”

“Ik zie alleen voordelen: je hoeft er niet voor in de file te staan, het is kort en krachtig en de drempel om er mee te starten is heel laag. Een uurtje is bovendien perfect voor mij. Daarin kan je echt wel wat waardevolle content bijleren. Al ben ik ervan overtuigd dat je bepaalde topics ook in 20 tot 30 minuten kan behandelen. Deze soort ‘snackable lessons’ zijn volgens mij de toekomst, vooral voor werknemers die wat minder tijd hebben.”

Een uurtje tijd?
Surf naar vdab.be/webinars en volg je eerste webinar.

001 | HR.Square | februari 2020NetwerkEfficiënt motiveren doe je zo!Autonome motivatie gaat breder en verder dan de intrinsieke motivatie die in HR vaak als een haast heilige graal wordt gezocht. Net zoals de graal is intrinsieke motivatie moeilijk te vinden en al even lastig om te creëren. Het is voor HR erg moeilijk, zo niet onmogelijk, ervoor te zorgen dat medewerkers hun taken graag uitvoeren, toch de essentie van intrinsieke motivatie.

Dus is het misschien de tijd om de focus te verleggen en niet langer intrinsieke motivatie te zoeken, maar wel autonome motivatie. Dat houdt kortweg in dat een medewerker zijn job leuk, interessant, waardevol of zinvol vindt. Onderzoek van Securex toont dat autonome motivatie niet alleen gemakkelijker te beïnvloeden is, ze heeft ook een erg positieve invloed op de aanwezigheid van medewerkers, op hun goesting om langer te werken en op het tegengaan van burn-outs.
Op donderdag 23 januari verzamelden ruim 70 HR-verantwoordelijken in Brussel om het concept van autonome motivatie te ontdekken en te analyseren, maar ook om te luisteren naar de ervaringen van collega's bij Torfs, Blue Lines, Durabrik en bpost. Bart Henssen, hoofd van het onderzoekscentrum Center for Sustainable Entrepreneurship (CenSE) aan de Odisee Hogeschool, vertelde over zijn onderzoek naar duurzaam HRM 3.0, waar duurzaamheid de kern van de organisatie is en een leidraad voor alle beslissingen.

U leest het volledige verslag van dit seminarie in HR Square 197, dat u in maart in de bus mag verwachten.
Dit seminarie kwam tot stand met de steun van:Bie De Backer (Durabrik)
© Hendrik De Schrijver
Hermina Van Coillie (Securex)
© Hendrik De Schrijver
Els Van Keymeulen (Torfs)
© Hendrik De Schrijver
Bart Henssen (Odisee Hogeschool)
© Hendrik De Schrijver
Stef Van De Gehuchte (Blue Lines)
© Hendrik De Schrijver
Johan Stevens (bpost)
© Hendrik De Schrijver

001 | HR.Square | februari 2020Arbeidsrecht - In de rechtbankRelevante uitspraken in arbeidsrecht,
geselecteerd door advocaten van Claeys & EngelsOok bij staking is wegbelemmering een misdrijfRecent boog het Hof van Cassatie zich over de veroordeling van een vakbondsmilitant voor feiten die zich hadden voorgedaan in het kader van de algemene staking van 24 juni 2016. Het Hof besloot dat de appelrechters de betrokkene terecht hadden veroordeeld voor kwaadwillige wegbelemmering en dit ongeacht het bredere opzet, die het moreel bestanddeel van het misdrijf niet wegneemt.
Op de bewuste dag hadden de actievoerders vijf wegblokkades, met onder meer brandende autobanden en zware rookvorming, aangebracht op kruispunten in het havengebied van Antwerpen, met grote filevorming tot gevolg. De vakbondsmilitant speelde een belangrijk rol in deze acties, omdat hij niet alleen prominent betrokken was geweest bij de voorbereiding van het stakingspiket, maar ook op 24 juni zelf een coördinerende rol had gespeeld door te bepalen wat er ter plaatse moest gebeuren door de overige manifestanten, door hen op te hitsen en agiterend gedrag te vertonen. Het was ook op zijn aangeven dat de manifestanten zich telkenmale opnieuw op de rijweg begaven om deze te blokkeren.

Het Hof van Beroep oordeelde dat de man zich schuldig had gemaakt aan kwaadwillige wegbelemmering, omdat hij de stakerspost doelbewust had georganiseerd en in stand gehouden om het verkeer te belemmeren, waardoor verkeer gevaarlijk kon worden of ongevallen konden gebeuren, ook ten aanzien van de manifestanten zelf. De appelrechters achtten het immers vanzelfsprekend dat er gevaar school in onder meer de massieve zwarte rookvorming die leidde tot grote hinder en een sterk afgenomen zichtbaarheid bij de weggebruikers, alsook de substantiële filevorming die een directe gevaarsituatie kon doen ontstaan wegens het risico op kop-staartaanrijdingen en terugdraaiende voertuigen.

Het Hof van Cassatie volgde de rechters daarin en bevestigde ook dat het in die zin niet vereist is dat de betrokkene wist of moest weten dat de verkeersbelemmering een potentiële gevaartoestand voor het verkeer inhield. Het vereiste opzet bestaat immers in het opzettelijk belemmeren van het verkeer als dusdanig. De gevaartoestand voor het verkeer die daardoor kan worden veroorzaakt, maakt geen deel uit van dat opzet, maar is slechts het door de strafwet vereiste gevolg dat uit het handelen van de dader moet voortvloeien.

Evenmin relevant was het feit dat de wegbelemmering functioneel was in het kader van de stakingsactie. De wegbelemmering was inderdaad op poten gezet om belangstelling aan de actie te verlenen. Om die reden werden vooraf ook doelbewust strategische kruispunten in het Antwerps havengebied uitgekozen. Het Hof van Cassatie lichtte echter toe dat het enkele feit dat een misdrijf wordt gepleegd in het kader van een staking of een betoging het moreel bestanddeel voor dat misdrijf niet wegneemt, ongeacht de beweegredenen voor die actie.
Het verduidelijkte dat de betrokkene niet wordt verweten een vakbondsactie te hebben opgezet. Het is het plaatsvinden van de concrete wegbelemmering die hem wordt toegerekend, niet de organisatie van een stakingspost. En het was juist deze concrete wegbelemmering die volgens het Hof van Cassatie door de appelrechters terecht werd beschouwd als kwaadwillig. Het kwaadwillig opzet bleek immers uit de feiten, die aantonen dat het specifiek handelen van de betrokkene er van meet af aan op gericht was om wegbelemmering tot stand te brengen. Het arrest verwijst in die zin naar de weloverwogen selectie van de wegblokkade en de versperring over de gehele breedte van de weg met zowel materialen als personen, wat te onderscheiden is van een stakingspost die zou zijn opgesteld op bijvoorbeeld een openbaar plein of aan de rand van een openbare weg.
Anouck Stabel
Advocaat
Claeys & Engels 
Ten slotte boog het Hof van Cassatie zich over het stakingsrecht en zijn grenzen. Het Hof bevestigde vooreerst het principe dat het recht te staken of te betogen geen absolute rechten zijn, maar dat de uitoefening van die rechten onderhevig kan zijn aan bepaalde beperkingen.
Het sloot zich opnieuw aan bij de appelrechters, die hadden geoordeeld dat wettelijke strafbepalingen, die de veiligheid en de vrijheid van alle burgers raken, niet zonder meer en op absolute wijze opzij kunnen worden geschoven voor bepaalde fundamentele rechten, hoe waardevol en beschermingswaardig deze ook zijn. Daarmee wordt de syndicale vrijheid niet in het gedrang gebracht. Een syndicale actie betekent geen strafrechtelijk vrijgeleide. Het doelbewust creëren van een potentiële gevaarsituatie in het verkeer kan met andere woorden niet worden gerechtvaardigd door een recht van staken of een recht van verenigen.
Het Hof besloot dan ook dat in deze zaak het stakingsrecht niet was geschonden, te meer omdat de strafrechtelijke veroordeling niet belet dit recht op een normale wijze uit te oefenen.
Cass. 7 januari 2020, P.19.0804.N, www.juridat.be

001 | HR.Square | februari 2020Arbeidsrecht - In de rechtbankRelevante uitspraken in arbeidsrecht,
geselecteerd door advocaten van Claeys & EngelsBloggen achter de rug van de werkgever: mag dat?Een werknemersvertegenwoordiger maakte een blog om informatie te delen met zijn collega’s zonder dat de werkgever hier toegang toe had. Kan dit een ontslag om dringende reden rechtvaardigen? Het Arbeidshof van Brussel sprak zich hier recent over uit.
Een werknemersvertegenwoordiger in de ondernemingsraad (OR) en het comité voor preventie en bescherming op het werk (CPBW) maakte in juli 2017 een internetblog om informatie uit die overlegorganen te delen met het personeel.
De blog werd online geplaatst, maar was niet publiek toegankelijk omdat hij enkel op uitnodiging kon worden bezocht. Alle personeelsleden met uitzondering van de directieleden werden uitgenodigd via hun professioneel e-mailadres. De blog bevatte ook een vertrouwelijkheidsclausule.

De werkgever wist dat deze blog bestond. Eind 2017 ontstond er discussie over het sociaal klimaat en de werking van de overlegorganen. De werkgever nam de blog hierbij in het vizier. Hij verzocht de onmiddellijke verwijdering ervan omdat (1) er andere, officiële kanalen waren voor het delen van deze informatie, (2) het beheer van de blog getuigde van een deloyale houding daar niet alle personeelseden werden uitgenodigd en er beledigende commentaren op de directie op zouden staan en (3) de blog zich op een extern netwerk bevond waarop de strikte ICT-veiligheidsvoorschriften van de onderneming niet van toepassing waren. De werkgever maande de werknemer twee keer aan de blog te verwijderen.
Omdat hij dit weigerde, startte de werkgever begin 2018 de procedure voor het ontslag van een personeelsafgevaardigde. De werkgever was van mening dat de blog inging tegen het KB van 27 november 1973 en ook in strijd was met de interne werkingsregels van de OR en het CPBW. De dringende reden werd echter niet aanvaard, noch in eerste aanleg, noch in beroep.

Het Hof benadrukte eerst dat er in deze zaak fundamentele rechten spelen zoals de vrijheid van meningsuiting, het recht op vereniging, de syndicale vrijheid en het recht op informatie. Het KB van 27 november 1973 bepaalt onder welke voorwaarden leden van de OR economische en financiële informatie kunnen ontvangen en de andere personeelsleden hierover moeten en kunnen voorlichten. Hierbij moeten ze de nodige discretie aan de dag leggen en erover waken dat de belangen van de onderneming niet worden geschaad. Elke schriftelijke mededeling hierover door een werknemersvertegenwoordiger moet op voorhand bij de secretaris van de OR worden neergelegd.
Het Hof besloot dat de informatie op de blog (een personeelspoll, informatie over verzekeringen, commentaren op beslissingen in de OR…) algemeen van aard was en dus geen economische of financiële informatie in de zin van het KB. Het ging bovendien niet om vertrouwelijke of gevoelige gegevens.
Julie Devos 
Advocaat
Claeys & Engels 
Het Hof bekeek vervolgens de inhoud van de blog in het licht van de interne werkingsregels van de OR en het CPBW. Deze regels bepalen dat de notulen ad valvas en ook op het intranet worden gepubliceerd. Het Hof oordeelde dat dit niet verhindert dat er ook bijkomende informatiekanalen mogen worden gebruikt. Dit mag overigens niet uitdrukkelijk worden uitgesloten in een intern reglement aangezien dit in strijd zou zijn met de hierboven vermelde fundamentele rechten en vrijheden.

Ten slotte oordeelde het Hof dat een blog inderdaad enkele veiligheidsrisico’s inhoudt, maar dat de werkgever al lange tijd op de hoogte was van het bestaan ervan en daar destijds geen bezwaren over heeft gemaakt zodat eventuele ICT-risico’s nu plots geen dringende reden kunnen zijn.
Volgens het Hof mocht de werknemersvertegenwoordiger dan ook via de blog de niet-vertrouwelijk bevonden informatie met het personeel delen. Dit arrest vormt uiteraard geen vrijgeleide voor leden van de OR of het CPBW om op eigen houtje online platformen op te zetten. Er moet in elk concreet geval worden nagegaan welke informatie er precies wordt gedeeld en of dit in lijn is met de wettelijke regels en de cybersecurity policy van de werkgever.
Arbh. Brussel 21 juni 2018, AR nr. 2018/AB/344

001 | HR.Square | februari 2020Arbeidsrecht - Internationaal werkNuttig advies over juridische aspecten bij internationale tewerkstelling, geselecteerd door advocaten van Claeys & EngelsMogelijke herkwalificatie sociale zekerheid bij bestuurdersmandaat in het buitenlandHet algemene uitgangspunt van de Europese Verordening 883/2004 die de nationale zekerheidsstelsels coördineert is dat er slechts sociale zekerheidsbijdragen in één lidstaat moeten worden betaald (‘uniciteit van wetgeving’). Maar waar moet dat gebeuren en over welk type bijdragen gaat het?
Een werknemer is in principe onderworpen aan de sociale zekerheid van het land waar hij werkzaamheden uitoefent, ongeacht de nationaliteit of woonplaats van de werknemer en ongeacht de plaats waar de werkgever is gevestigd (‘werkstaatprincipe’).
In het geval van gelijktijdige tewerkstelling in twee of meer lidstaten voorziet de verordening in specifieke aanwijsregels. De toepasselijke sociale zekerheid ingeval van gelijktijdige tewerkstelling in meerdere lidstaten wordt bepaald op basis van:

• de kwalificatie van de activiteiten als ‘werkzaamheden in loondienst’ of ‘werkzaamheden anders dan in loondienst’
• de plaats waar de activiteiten fysiek worden uitgeoefend
• de woonplaats van de betrokkene.

De verordening voorziet echter niet in een definitie van de begrippen ‘werkzaamheden in loondienst’ of ‘werkzaamheden anders dan in loondienst’. Overeenkomstig arresten van het Hof van Justitie worden deze begrippen ingevuld door het interne recht van de lidstaat waar de activiteiten fysiek worden uitgevoerd.

De bevoegde lidstaat wordt als volgt bepaald.

• Indien er enkel ‘werkzaamheden in loondienst’ zijn, dan is de sociale zekerheid van de woonstaat van toepassing indien de betrokkene een ‘substantieel deel’ (minstens 25 procent) van de werkzaamheden in de woonstaat uitoefent. Is dit niet het geval, dan gelden er specifieke aanwijsregels al naargelang de betrokkene een of meer werkgevers in verschillende lidstaten heeft.
• Indien er enkel ‘werkzaamheden anders dan in loondienst’ zijn, is de sociale zekerheid van de woonstaat van toepassing indien de betrokkene een ‘substantieel deel’ (minstens 25 procent) van de werkzaamheden in de woonstaat uitoefent. Is dit niet het geval, dan is de sociale zekerheid van toepassing van de lidstaat waar de betrokkene het ‘centrum van zijn belangen’ heeft.
• Indien er zowel ‘werkzaamheden in loondienst’ als ‘werkzaamheden anders dan in loondienst’ zijn, dan is de sociale zekerheid van toepassing van de lidstaat waar de betrokkene ‘werkzaamheden in loondienst’ uitoefent.

Herkwalificatie statuutNa het bepalen van de bevoegde lidstaat overeenkomstig bovenstaande aanwijsregels, worden de voorwaarden inzake de aansluiting en het recht op uitkeringen bepaald door de nationale socialezekerheidswetgeving van deze bevoegde lidstaat.
De bevoegde lidstaat kan hierbij de internrechtelijke kwalificatie van de lidstaat waar de activiteiten fysiek worden uitgevoerd overnemen of haar eigen internrechtelijke kwalificatie toepassen op de activiteiten in de andere lidstaat (de zogenaamde herkwalificatie).
In het verleden nam België integraal de kwalificatie over van de lidstaat waar de persoon de activiteiten uitoefende.Ester Vets
Advocaat
Claeys & Engels
Dit zorgde voor enkele specifieke situaties met betrekking tot vennootschapsmandatarissen. In België is het namelijk zo dat een vennootschapsmandataris wordt vermoed zelfstandige te zijn. In andere lidstaten worden vennootschapsmandatarissen echter soms als werknemer gekwalificeerd. Hierdoor werden vennootschapsmandatarissen soms als werknemer (aansluiting bij RSZ) en soms als zelfstandige (aansluiting bij RSVZ) gekwalificeerd onder de Belgische sociale zekerheid, afhankelijk van het recht van de lidstaat waar de activiteiten werden uitgeoefend. Vennootschapsmandatarissen met een mandaat in, bijvoorbeeld, Denemarken, Frankrijk, Zwitserland en het Verenigd Koninkrijk werden gekwalificeerd als werknemer in België (onderworpen aan de RSZ) en vennootschapsmandatarissen met een mandaat in België of Italië werden gekwalificeerd als zelfstandige in België (onderworpen aan RSVZ).

Dit standpunt is gewijzigd sinds 1 oktober 2018. Vanaf deze datum past België de herkwalificatie toe indien het de bevoegde lidstaat is. Alle vennootschapsmandatarissen, ongeacht of hun mandaat in België wordt uitgeoefend of in het buitenland, worden sinds 1 oktober 2018 onderworpen aan de sociale zekerheidsbijdragen voor zelfstandigen (RSVZ). Wanneer de situatie pas is aangevangen in de loop van het jaar 2018 kan, op expliciete vraag, het gewijzigde beleid toegepast worden vanaf de aanvang van de situatie (en dus ten vroegste vanaf 1 januari 2018).
ProcedureDe Directie Internationale Betrekkingen van de RSZ publiceerde eind 2019 de taakverdeling tussen de RSZ en de RSVZ naar aanleiding van dit nieuwe standpunt (te raadplegen via volgende link).
De vennootschapsmandatarissen die zich in een dergelijke situatie bevinden moeten een retroactieve aansluiting bij het zelfstandigenstelsel (RSVZ) vragen. In geval van herkwalificatie naar zelfstandige in België zullen de betaalde bijdragen in het werknemersstelsel door de RSZ terugbetaald worden.

Het dossier moet worden ingediend bij de Dienst Internationale Betrekkingen van de RSZ (voor Belgische inwoners). Dit kan door middel van een vragenlijst die aangevraagd kan worden via e-mail naar contactrszmigr@rsz.fgov.be. Op deze vragenlijst moet worden ingevuld of het gaat over een vennootschapsmandaat (onder ‘functie’) en welke internrechtelijke kwalificatie wordt toegekend door de lidstaat waar het mandaat wordt uitgeoefend. Daarnaast moeten de statuten van de vennootschap en de benoeming van de vennootschapsmandataris worden toegevoegd.

De RSZ zal dan de bevoegde lidstaat bepalen en indien België als bevoegde lidstaat wordt aangeduid, dan zal het complete dossier worden doorgestuurd naar de Internationale Dienst van de RSVZ. Als de RSVZ na onderzoek van de situatie van oordeel is dat het zelfstandigenstelsel van toepassing is, zal aan de betrokkene worden gevraagd zich aan te sluiten bij een sociaal verzekeringsfonds naar keuze. Na de aansluiting bij een sociaal verzekeringsfonds, stelt de RSVZ de RSZ op de hoogte van zijn beslissing en informeert hij dat de betrokken persoon voldaan heeft aan zijn of haar verplichtingen. De RSZ zal een A1-formulier opmaken, conform de kwalificaties gegeven door de werklanden), en versturen naar de ondernemingen en de persoon in kwestie.
Nieuwsbrief Directie Internationale Betrekkingen RSZ